Оценка персонала

Вопросы: «Как часто пересматривается зарплата?»

«Каким образом я смогу зарабатывать больше?»

«Что входит в компенсационный пакет?»

Мотиваторы: Принадлежность

Вопросы: «Расскажите о корпоративной культуре вашей компании».

«Какие корпоративные праздники у вас отмечаются?»

«Расскажите о непосредственном руководителе».

«Каковы традиции в вашем коллективе?»

Мотиваторы: Защищенность

Вопросы: «Нормирован ли рабочий день в компании?»

«Какой график работы принят в вашей компании?»

«Хорошо ли оборудовано мое будущее рабочее место?»

«Каков порядок получения отпуска? От чего зависит его продолжительность?»

Что такое внутренняя мотивация и почему важно ее учитывать

Внутренняя мотивация – это стремление совершать деятельность ради нее самой.

Внутренняя мотивация подразумевает, что выполнение работы само по себе служит вознаграждением. Поэтому для таких видов деятельности не требуется дополнительного вознаграждения и контроля.

Если используется только материальная мотивация, человек будет держаться за работу, но работать лучше не будет. А всем нужна отдача, мы ожидаем вовлеченности, горящих глаз. И обеспечить это – одна из задач HR-менеджера. Поэтому в числе всех мотиваторов надо обязательно учитывать составляющие нематериальной (поощрение, карьерный рост, обучение), а также внутренней мотивации.

Какие факторы можно отнести к внутренней мотивации:

– удовлетворение любопытства;

– повышение уровня возбуждения;

– сознание собственного мастерства и компетентности;

– чувство контроля и самоопределения;

– состояние глубокого удовлетворения, которое достигается, когда появление трудной задачи (вызова) человек встречает во всеоружии достаточных для ее решения навыков. Это состояние чаще переживается на работе, чем на досуге;

– разнообразие применяемых навыков;

– разнообразие задач, значимость задач;

– автономия;

– достижение результатов.

Как максимально задействовать внутреннюю мотивацию персонала? Оптимальный способ – это подбирать людей на свои места, то есть с учетом того, что для них важно, к чему они склонны и что умеют больше всего. Один любит порядок, проверяет все документы, ему приятно, когда все разложено по полочкам. Дайте ему такую возможность. И получите дополнительный бесплатный ресурс. Или человеку важно работать в команде, его мотивирует совместная работа. Изолируя его даже за хорошие деньги, мы «затушим огонек». Или, наоборот, человек раскрывается в индивидуальной работе, а его помещают в коллектив и общую ответственность. Он начинает «чахнуть», проявлять свои отрицательные стороны. Ситуация осложняется, если речь идет о совсем молодом человеке, который мало знает себя и сам плохо понимает, почему на новой работе ему так некомфортно.

Пример: однажды мы приняли на должность кредитного специалиста кандидата – девушку, у которой были, казалось бы, все нужные качества: коммуникабельная, исполнительная, быстро схватывающая новое. И вот через несколько месяцев она просит перевести ее на должность, связанную с обслуживанием клиентов (менее престижная и несколько менее оплачиваемая должность). Причина – не справляется, не выдерживает конкуренции с коллегами, они перехватывают клиентов и гораздо больше зарабатывают. Оказалось, Лена была ориентирована на процесс. А работа кредитного специалиста в том банке – это ориентация на результат, от этого зависят и поощрения, и премии, и статус. Но не только! От этого зависит и внутренняя мотивация Лены, которая все это время снижалась, так как то, к чему она склонна, никак не «подпитывалось». Конечно, в работе кредитного специалиста были и правила, которые она всегда соблюдала: все документы были в порядке, печати и подписи ставились вовремя. И если другие могли допустить неточность ради результата, стремясь обслужить больше клиентов, она всегда доводила оформление до конца. Но в целом в этой работе были впереди быстрые, нацеленные на результат коллеги. Когда Лена занялась обслуживанием, где был важен процесс, а не результат, ее мотивация к работе повысилась.

Внутренняя мотивация связана с внешней!

Если руководитель не может поддерживать на высоком уровне возрастающие требования к внешнему мотиватору, человек обычно начинает проявлять меньше энтузиазма в работе. То есть внутренняя мотивация ослабляется внешними вознаграждениями.

Известна отличная история, связанная с внутренней мотивацией. Один ученый писал книгу у себя в кабинете. А во дворе уже который день дети играли в мяч и сильно шумели. Ученый понимал, что, если он выйдет и попросит или даже потребует не шуметь, результата не будет или он будет недолгим. Тогда он вышел к детям и сказал: «Вы так отлично играете и шумите! Давайте я буду вам платить, а вы будете шуметь еще сильнее?» Дети подумали: «Вот повезло!» – они обрадовались и согласились. На следующий день ученый опять заплатил им деньги, так продолжалось три дня, а после этого он вдруг не вышел и не заплатил. А дети перестали кричать. Они перестали делать то, что до этого готовы были делать бесплатно и сколько угодно долго! Бегать и кричать – было их внутренней мотивацией.

Процесс «испарения» внутренней мотивации часто остается незамеченным, пока не возникнет срывов в работе или сотрудник внезапно не покинет компанию. Организации гораздо проще уменьшить внутреннюю мотивацию, чем повлиять на нее в сторону усиления.

Одна из задач мотивационного менеджмента – организация условий, в которых сотрудники могли бы наиболее полно реализовать свой потенциал (учет при подборе персонала).

1.9. Важные факторы в подборе и оценке топ-менеджеров

Оценка топ-менеджеров считается сложной задачей. Объясняется это рядом следующих причин:

– менеджеру по персоналу, находящемуся статусом ниже топ-менеджера, сложно удерживать позицию на равных с таким кандидатом. Он чувствует неуверенность и недостаток опыта;

– менеджер по персоналу не может достаточно реально представить себе работу топ-менеджера, его уровень ответственности, характер задач, поэтому разговор получается как у «слепого с глухим». Недостаточно представлять себе работу в теории;

– опыт топ-менеджера, его умение представить себя в лучшем свете, пустить пыль в глаза говорят сами за себя;

– играет роль и наличие реальных «регалий» у топ-менеджера в прошлом и проявление «эффекта ореола», когда положительный опыт кандидата переносится в настоящее без учета особенностей компании и актуальных требований. Условно: «Пришел „крутой“ кандидат, надо брать».

Чтобы, несмотря на все эти факторы, оценка прошла успешно, нужно привлекать к ней наиболее опытных, подготовленных и уверенных в себе менеджеров по персоналу (по возможности даже выше статусом). В чем может заключаться такая подготовка?

– Интервьюер должен прекрасно ориентироваться в требованиях или модели компетенций, четко понимать суть индикаторов. Он должен понимать, с какими ситуациями может столкнуться кандидат, в чем будут сложности, узкие места, риски, как он должен будет действовать в идеале. Для этого можно побеседовать с сотрудниками, находящимися на аналогичных по уровню позициях, побывать в качестве наблюдателя на ключевых совещаниях, встречах с клиентами, производстве и пр., в зависимости от специфики работы.

– Интервьюер должен владеть особыми приемами, провокативными техниками, позволяющими получить более достоверную информацию. Он должен владеть и навыками анализа речи кандидата, которые тоже позволяют за «красивыми, гладкими» ответами увидеть суть. Например, на вопрос о том, может ли он стратегически мыслить, кандидат отвечает: «Мне пришлось этим заниматься». Следует обратить внимание на слово «пришлось», так как оно говорит о вынужденности и нежелании заниматься стратегическими вопросами.

– Интервьюер должен владеть вопросами-кейсами. Вопросы о прошлом легки для опытного топ-менеджера. А вот вопросы, направленные в будущее, рисующие реальные проблемные ситуации, в которых нужно найти пути выхода, будут сложны для него. Преимуществом такого вида вопросов еще является то, что благодаря им у кандидата появляется представление о будущей работе и ему легче определиться с собственной мотивацией.

Что еще нужно учитывать при оценке топ-менеджеров? Они, как правило, имеют за плечами богатый опыт. И некоторые из них склонны пространно рассказывать о себе и своих достижениях. Это отрицательный критерий. Оптимальный ответ – строго по существу. Истинный лидер не стремится выглядеть лучше, чем есть. Хороший критерий – это, как правило, четкая, без витиеватостей речь, законченные предложения, преобладание глаголов совершенного вида, актуализировано настоящее и будущее время, в гораздо меньшей степени – прошлое.

Среди лидеров часто встречаются трудоголики. С одной стороны, компании это выгодно, с другой – есть опасность психологических срывов и «выгорания». При оценке стоит смотреть шире и обращать внимание на то, чем человек «дышит» кроме работы. Как он проводит свободное время, чем увлекается, что ценит в жизни? Это так называемый антистрессовый ресурс.

Следует обратить внимание и на подвижность ума кандидата. Богатая, объемная речь выдает образование, культуру, пластичность интеллекта. Широта интересов позволяет человеку не замыкаться в привычных стереотипах. Лидер должен уметь ломать шаблоны, видеть нестандартные решения.

Для принятия более точных, взвешенных решений лидер должен критически мыслить: замечать нестыковки, обращать внимание на проблемы и узкие места. Попросите кандидата обосновать какое-нибудь высказанное им утверждение. А теперь пусть найдет слабые места в своей же позиции. Важна и глубина мышления. Категоричность и однозначность уступают место многовариантности и вероятностному подходу.

Умение видеть причинно-следственные связи событий, разделять внешние симптомы и глубинные причины происходящего – показатель зрелости лидера. Можно попросить его рассказать, как он работал с сопротивлением и организационной инерцией, и выйти на понимание причин сопротивления персонала.

1.10. Внимание! частые ошибки рекрутера, снижающие его эффективность