Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Например, продажа может относиться к «трубе» или к «воронке».

А иногда (обычно в микробизнесе с простой технологией работы) допустимо объединить «воронку» и «трубу». То есть просто добавить несколько шагов, составляющих «воронку», в начало «трубы» и назвать все это основным процессом. Хотя методически это не совсем верно, но оправданно. Чем меньше компания и проще ее бизнес, тем проще инструменты управления, которые есть смысл использовать.

9.1.4.1. А если посмотреть сверху

Если посмотреть на бизнес глобально, «воронка» маркетинга и продаж имеет продолжение – уже после «трубы» (рис. 17). Например:

11. …

12. Клиент покупает и получает от вас товар или услугу.

13. …

14. Если ему понравилось, он становится вашим постоянным клиентом.

15. Он рекомендует вас своим друзьям и партнерам. Которые тоже попадают в вашу «воронку». История повторяется.

Рисунок 17. Взгляд на «воронку» и «трубу» сверху

Вообще лучше всего, когда клиенты сами рекомендуют вас друзьям и партнерам. Тогда реклама и продажи не сильно нужны.

Важно проработать стыки между бизнес-процессами – в том числе между «трубами» и «воронками». Чтобы все работало четко, чтобы не было потерь и искажения информации, зон безответственности и дублирования ответственности.

В некоторых отраслях принято закреплять за крупным клиентом отдельного сотрудника, который управляет взаимоотношениями между ним и компанией на протяжении долгих лет. В международных компаниях его называют key account manager – специалист по работе с ключевыми клиентами.

Сначала он ведет клиента по «воронке»: это может занимать месяцы и годы. Когда желанный контракт получен, компания выполняет заказы клиента: в основных процессах – «трубах». Специалист по ключевым клиентам лично не управляет выполнением этих контрактов, не лезет в мелочи. Но он поддерживает добрые отношения с клиентом, смотрит, насколько тот доволен. Если что-то не так – помогает решить проблемы. По сути, он представляет интересы клиента в компании и интересы компании у клиента. Он узнает о дальнейших потребностях клиента, готовит последующие продажи. Он смотрит в будущее – продолжает работать с клиентом и после завершения текущего контракта.

Забегая вперед, скажу, что специалист, который ведет ключевых клиентов, – это даже не руководитель процесса[136 - См. п. 9.3.1 «Шапка процесса».]. Можно сказать, что это куратор над несколькими связанными процессами: привлечения клиента, оказания ему услуг, дальнейшего сопровождения и последующих продаж. Это личностно зрелый человек, опытный и авторитетный сотрудник. Часто эта должность или роль[137 - В некоторых компаниях «кей аккаунт менеджер» – это должность, а некоторых – роль, ее играют люди, занимающие разные должности.] – одна из самых почетных в компании. При этом лучше, если ее играют не руководители подразделений и тем более не топ-менеджеры[138 - См. п. 13.1 «Типичные ошибки в процессах»; гл. 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании».].

Практическое задание 24

Какие «воронки» есть в вашем бизнесе? Как они стыкуются с «трубами», то есть основными процессами?

Хорошо ли они работают? А стыки между ними?

9.2. Определяем шаги процесса

Ну вот, основные процессы выделили. Теперь нужно разбить их на шаги. То есть просто перечислить их нумерованным списком: 1, 2, 3…

Тут тоже есть несколько важных правил. Напомню, что это не догмы. Однако правила эти выработались за годы практической работы и в большинстве случаев есть смысл их соблюдать. Как и правила дорожного движения – целее будете.

Основная цель на этом этапе – понять и согласовать общую логику процесса.

• Процесс разбивают на 7–12 шагов. Можно и 14. Но если их, к примеру, 3 – управленческой ценности такое описание не несет. А если 20 или 40, за деревьями не будет видно леса. 7–12 – это то количество, которое большинство людей способны удерживать одновременно в зоне своего внимания. Если шагов получается меньше – разбивайте на более мелкие. Если больше – объединяйте.

• Придерживаемся единого уровня детализации. Выносим в процесс только существенные шаги: не закапываемся вглубь, но и не проскакиваем важные этапы. Причем важность определяем с точки зрения бизнеса, а не по затратам времени, трудоемкости и пр. Например, шаг «получение оплаты» может быть коротким – гораздо короче, чем «производство». Но и то и другое – ключевые шаги процесса: без получения денег нет смысла производить продукт.

Часто бывает, что какой-то специалист (например, юрист) на обсуждении процесса долго молчал – не его тема. Но уж когда дошли до подготовки и заключения договора – начинает «грузить» команду ненужными сейчас подробностями. Поддержите этого хорошего человека морально – пусть проявит свою экспертность, когда в будущем начнете подробно раскрывать этот шаг.

• Каждый шаг – «черный ящик»[139 - Подход «чёрного ящика» сформировался в точных науках (кибернетике, системотехнике и физике) в 20–40-х годах XX века и сейчас используется в разных областях знаний.]. Который получает что-то на вход и выдает нечто иное на выходе (рис. 18). Как выполняется работа внутри «черного ящика» – на данном логическом уровне нас не интересует. Внутри него может быть огромная вселенная, но для нас сейчас – это лишь один шаг. Такой подход сильно упрощает жизнь. А «черный ящик», при необходимости, можно будет раскрыть на более детальных уровнях[140 - См. п. 9.3.3 «Подпроцессы (Матрёшки)»; п. 9.6 «Детализируем процессы».].

Рисунок 18. Шаг процесса как «черный ящик»

• Описываете полный, нормальный, линейный ход процесса. Объясню подробнее:

– «Полный» – то есть включающий все основные шаги, даже те, которые выполняются не каждый раз. Например, с некоторых клиентов вы берете 100 %-ную предоплату, с некоторыми (особо доверенными) работаете по отсрочке платежа. А с некоторых – берете частичную предоплату с получением оставшейся суммы по мере выполнения работ. Но шаги «получение предоплаты» и «получение окончательной оплаты» нужно включить в процесс.

Или одним клиентам вы осуществляете доставку, а другие – сами забирают товар с вашего склада. Включите доставку в основной процесс как отдельный шаг. То же с монтажом и т. п. Часто бывает, что исполнение процесса на каком-то этапе прерывается.

Например, клиент не стал заключать с вами договор или не внес предоплату. Это печально. Но схема процесса все равно остается прежней. Хотя если такая ситуация повторяется слишком часто, наверное, нужно в нем что-то улучшить.

– «Нормальный» – то есть такой, как он выполняется в большинстве случаев. Если однажды в качестве клиента к вам обращался король – наверное, вы обслуживали его иначе, чем других клиентов. Но это – исключение. Не нужно заносить его в процесс. Только в случае, если вы решили стать постоянным поставщиком двора Его Величества – тогда сделайте для этого отдельный бизнес-процесс.

– «Линейный» – то есть вы отражаете все шаги процесса как последовательные, идущие цепочкой друг за другом. Даже если некоторые из них в жизни выполняются параллельно, если в алгоритме есть циклы и ветвления.

Как же так? Мне как бывшему специалисту по ИТ и по управлению проектами[141 - См. гл. 10 «Процессы и проекты».], тоже было трудно к этому привыкнуть. Однако практика показывает, что если в чем-то можно допустить ошибки (накосячить), сотрудники обязательно сделают это. Поэтому с некоторой долей условности любой алгоритм можно представить как последовательный. Нюансы раскроете на более глубоких уровнях детализации (при необходимости). А если вы действительно обнаружили несколько разных вариантов выполнения – может быть, и правда процессов здесь несколько? Иногда имеет смысл их разделить. Обсудим это чуть позже.

Сейчас ваша задача – согласовать в команде общую логику выполнения процесса, не углубляясь в детали.

• Смотрим на процесс с одной точки зрения – с колокольни РП, который отвечает за его выполнение[142 - См. описание роли «Руководитель процесса» в п. 9.3.1 «Шапка процесса».]. Например, шаг, на котором вы получаете деньги от клиента, так и называется «Получение оплаты от клиента», а не «Оплата». Не вы платите, а он.

• Шаги называем отглагольными существительными. То есть производными от глаголов. Например, шаг называется не «Договор» и не «Заключить договор», а «Заключение договора».

Шаг – это всегда действие (поэтому не «Договор»). А почему существительное? Так благозвучнее получается.

• Описываем процесс «как есть» + ЗБР.

– Как есть – значит, как он выполняется на сегодняшний день. Если по-разному (у разных сотрудников, в разных филиалах, до получки и после) – определите, как чаще. И как лучше для бизнеса. Это и возьмите за основу.

– ЗБР – зона ближайшего развития[143 - Мы позаимствовали этот термин у Л. С. Выготского – известного российского психолога первой половины XX века. ЗБР – это уровень, достигаемый ребёнком пока лишь в ходе совместной деятельности со взрослым. Ребенок хорошо развивается, если перед ним ставят задачи чуть более сложные, чем те, которые он уже умеет делать хорошо. Это и есть его ЗБР. Если ставить более простые задачи – будет удовольствие и рост самооценки, но не будет развития. Если более сложные – разочарование и падение самооценки. А это плохо влияет на дальнейшее развитие ребенка. Вот и в бизнесе – то же самое.]. То, что вы хотите внедрить в этом процессе в ближайшие 1–3 месяца (именно внедрить в работу). С одной стороны, не нужно ограничивать себя рамками того, как происходит сейчас. Ваша цель – улучшить работу компании. С другой – не сто?ит «улетать в космос». Так, в одной маленькой компании люди на сессии написали, что некий шаг будет выполнять маркетолог. А на наш удивленный вопрос ответили: «Ну ведь в приличной компании должен быть маркетолог!»

Оставайтесь в реальности.

Эволюция бизнеса, а не революция[144 - См. гл. 12 «2 подхода: революция и эволюция».] приведет вас к успеху.

– ЗДР, то есть зона дальнего развития, – это ваши идеи по поводу того, как можно улучшить этот процесс в более отдаленном будущем. Такие мысли полезно тоже записывать, сохранять и возвращаться к ним позже. Но не нужно заносить их в нынешнюю схему процесса, запутывая себя и коллег.

Часто встает вопрос: один перед нами процесс или несколько? Например, когда есть разные варианты его выполнения.

Понять это можно только на практике. Попробуйте выделить, к примеру, два разных процесса, назвать их, выписать цепочки шагов для каждого. Повесьте рядом на стену, спокойно посмотрите, сравните, обсудите.

Тогда и поймете: они и правда такие разные или нет. Если различия существенные (цели, шаги, ответственные и пр.) – разделяйте. Если нет – оставьте одним процессом, а тонкости раскроете при детализации. Напоминаю: мы описываем процесс как линейный, без развилок.

Как-то мы проводили сессию в группе из нескольких компаний, у которых один главный собственник и несколько младших партнеров. Руководители и сотрудники традиционно считали эти бизнесы сильно разными – компании даже находились в разных концах города. Однако после того, как их основные процессы описали на верхнем уровне и повесили рядом на стену, выяснилось, что они почти полностью совпадают. И неудивительно: компании работают на смежных рынках.

В итоге решили унифицировать процессы компаний, входящих в группу. Это сделало работу более простой и прозрачной, упростило управление.

Практическое задание 25