«Переговорные практики. Методики, техники и приемы опытного бизнес-тренера».

Коммерческие интересы определяют вашу стратегию настолько, насколько вы сами можете их (интересы) сформулировать. Возможно, это покажется странным, но менеджеры по продажам нечасто готовы сформулировать те интересы, которые они преследуют на переговорах. Проводя т.н. «полевое сопровождение», или «двойные» и «тройные» визиты с коммерческими представителями и их менеджерами, я чаще всего слышу, что целью встречи является «озвучивание» неких предложений.

Это словечко – «озвучивание» настолько плотно вошло в лексикон, что пора с ним разобраться. Что оно означает? А только то, что коммерческий представитель независимо от уровня компетенций и статуса ВОСПРОИЗВОДИТ сформулированное его руководством коммерческое предложение. И все… То факт, что с ним надо работать, готовить ответы на возражения, искать дополнительные аргументы, т.е. собственно вести переговоры, во внимание не принимается.

Именно поэтому после «озвучивания» наш представитель не знает, что ему делать дальше. Он воспроизвел сообщение и иссяк. При этом главное начинается как после этого самого воспроизведения. Обсуждение, дискуссия, уточнение ожиданий и потребностей, коррекция предложения – это отдается на откуп интуиции и везению переговорщика…

Интересы – то, что мы хотим СОЗДАТЬ вместе с потенциальным партнером. Это живая, подвижная конструкция. Механическое воспроизведение тут не сработает. Именно осознанный «проговор» вместе с непосредственным руководителем коммерческих интересов ДО переговоров создает уверенность у переговорщика и помогает ему сделать свое предложение осознанным и убедительным

Ресурсы переговорщика – это все возможности, которые он может использовать. Здесь также встречается немало ошибок. Наиболее распространенная – незнание переговорщиком границ своих полномочий, пределов маневра, который он может совершать в ходе переговоров.

Общение с представителями групп переговорщиков неоднократно подтверждало это мнение. Я был приглашен в состав группы по переговорам крупного иностранного производителя (сегмент FMCG) с представителями национального дистрибьютора этой самой продукции. Статус участников был достаточно высоким. При этом на предварительной встрече внутри команды от производителя говорили о чем угодно, только не о том, до каких границ он может дойти в целях компромисса. Не распределили между членами команды функции.

В результате практически сразу инициативу взял на себя руководитель, который, собственно, и вел переговоры. Для других членов команды эта ситуация была привычна, они на протяжении полутора часов обменивались короткими репликами, дожидаясь когда закончится диалог 2-х человек из 7 участвовавших во встрече.

Все, что необходимо было сделать ДО переговоров, делалось «на ощупь» во время их проведения. Результат – понадобились неоднократные повторные встречи участников встречи и неоднократная коррекция позиции, которая изменилась почти до неузнаваемости по сравнению со стартовой.

Вывод для руководителей. Вы либо доверяете своим переговорщикам и объясняете им, что можно и что нельзя и почему, либо все делаете сами. Но тогда откуда вы возьмете профессиональных и мотивированных сотрудников?

Следующий компонент стратегической подготовки – анализ ситуации.

Здесь может помочь интерпретация так называемой матрицы позитивности, или система анализа отношений «Я – Ты». Она построена на принципах транзактного анализ психолога Эрика Берна. Мы еще обратимся к нему в разделе, посвященном презентационному поведении.

Начнем с того, что каждый из нас может находиться в двух основных состояниях «+» и «-«, т.е. плюс и минус. Я – плюс, значит я силен, уверен в себе, компетентен, профессионален, открыт, самодостаточен и т.д. Минус, значит мне не по себе, я слаб, зависим, неуверен в себе, недостаточно компетентен и профессионален, не готов к действию и т.д.

Соответственно, и «Ты» можешь находиться в этих двух основных состояниях.

Предположим, что «Я» имею отношения с неким «Ты».

Отношения выразим в виде двух взаимно перпендикулярных отрезков – вертикального (ось Я), и горизонтального ( ось Ты). Естественным образом получается, что во взаимных отношениях мы можем находиться в 4-х основных позициях (полях).

Доминирование Я+

Ты -

Компромисс

Конфликт Ты +

Избегание

Я-

Уступка

Поле Я+ ТЫ-, т.е., я плюс, ты – минус. Эта ситуация соответствует переговорной стратегии доминирования. Инструментами такой стратегии будут: давление, принуждение, требование, в более мягкой форме – указание, распоряжение. Вообще, с доминированием интересно. Если кто-то доминирует, то не замечает этого до тех пор, пока ему не дадут соответствующую обратную связь. Доминирование наиболее трудноуправлямая позиция – часто можно видеть, что доминирующий заходит слишком далеко.

Доминирование не всегда означает грубость, неприкрытое давление, жесткое требование. Форма реализации такой стратегии может быть самой различной. Она будет определяться уровнем интеллекта, воспитания и социальной нишей, занимаемой партнером. Важно, что он уверен в своем превосходстве ( Он+ , Вы-) и поэтому стремится к максимизации своей выгоды в ситуации. Есть такие переговорщики (менеджмент крупных компаний, в т.ч. и менеджеры, занимающие средние позиции), которые никакой иной стратегии практически не применяют.

Положение монополиста позволяет им «выдавливать» из партнеров максимум по условиям. Они не испытывают страха перед вашим отказом, т.к. уверены, что вы в очереди на заключение контракта – далеко не последние. Поэтому ваша готовность к давлению в первой трети переговоров особенно помогает выдержать этот натиск и только после относительного «выравнивания» тона переговоров переходить к обсуждению конкретных условий.

Здесь есть сложность. Вам обычно сразу «выкатывают» набор требований, которым вы должны соответствовать. В этот момент важно суметь задать содержательный открытый вопрос (см. ниже) и проявить внимание к ответу. Поможет также обратная связь партнеру по его высказываниям. Эти техники (см. ниже) помогут вам выровнять общение и не играть в одни ворота (уточню – ворота ваши) с доминирующим собеседником.

Мой опыт общения с представителями как продавца (поставщик продукции для розничной сети), так и покупателя (менеджеры по закупкам, руководители товарных категорий) говорит о том, что люди по обе стороны «прилавка» совершают схожие ошибки. Продавцы обычно сразу выходят на монолог и расписывают все свои преимущества. Закупщики поначалу терпеливо ждут, когда придет их время, потом не выдерживают и начинают «опускать» (это их термин) продавцов до предела. Обе стороны стараются «победить», но расстаются неудовлетворенными. Т.е., чем больше продавец говорит о себе и своем предложении, тем больше напрягает покупателя. Такие простые приемы диалога как пауза, открытый вопрос встречаются редко. И тот, кто их применяет, оказывается в реальном переговорном выигрыше.

Поле Я – Ты – , т.е. я минус, ты – минус.

Эта ситуация взаимного Избегания. У нас нет ничего, что было бы интересно другому. Дефицит ресурсов и отсутствие интересов. Как ни странно, переговоры в таком поле имеют место довольно часто. Достаточно сказать, что анализ тех же клиентских баз в отделах продаж выявляет высокий уровень «зашлакованности» этих самых баз непонятными клиентами с низкими оборотами, с проблемами в оплате, без отчетливых перспектив…

При этом менеджеры тратят уйму времени на общение с такими клиентами. Понятно, что они соблюдают некий бизнес-ритуал, ведут формальные переговоры, «озвучивают», свои предложения… Но фактический КПД таких переговоров оказывается крайне низким в сравнении с затраченными усилиями.

При этом никакого парадокса здесь нет. Вроде бы наш менеджер старается работать с клиентом. Но реально они друг друга избегают – основы – то для взаимодействия нет.

Поле Я – Ты +, т.е. я минус, а ты плюс. Это когда я вынужден идти на Уступки, я слаб, а ты силен, если совсем просто. Непросто здесь то, что на словах никто не видит и не признает себя в такой позиции. И это понятно.

Тонкость в том, что сама позиция вполне себе жизнеспособная и для нее есть место. Важно, что место это и заодно время для ее реализации надо уметь выбрать осознанно. Например, признать свою слабость в ситуации очевидного дефицита ресурсов. При этом вы выигрываете время и стремитесь переместиться в более выгодную позицию, например, компромисса.

Поле Я+, Ты+. Это переговорная позиция Компромисса и одновременно – поле потенциального Конфликта.

Нет смысла подсчитывать баланс взаимных уступок и сводить все к арифметике выгод. Компромиссная позиция определяется в гораздо большей степени способностью партнеров к общению и применению инструмента договора (торга) в своих интересах. На мой взгляд, способность вести переговоры сама по себе определяется наличием соответствующего врожденного потенциала.

Иными словами, бог с ней, с пищей – пусть забирает, но оставит мне пещеру и маску. Кстати, взамен я потребую еще и ту здоровенную палку с сучком на верхушке…

В рамках данной работы мы не можем влезать в гормональные, гендерные и прочие дебри. Действительно, уровень андрогенов может определять поведение в кризисных ситуациях, предопределяя склонность к агрессии в отношении к собеседнику – жертве… Но поведенческий анализ, которым мы занимаемся, рассматривает переговорщиков все-таки с социальной точки зрения.

Что же касается переговоров, то на более тонком уровне можно наблюдать, что собеседники, находящиеся в позиции Я+ делают выбор в пользу компромисса, либо конфликта с равным себе по силе партнером на основании нескольких причин. Я заметил, что те, кто выбирает конфликт, именно его и выбирают, независимо от ситуации. Равно как и те, кто выбирает компромисс.

Т.е. состояние Я+ может приводить как к договоренности между сторонами, так и к конфликту между ними.

Переговорные позиции и стратегии.

Тренинг.

Собственно, тренинг по этой теме – сами переговоры с анализом переговорных позиций. При этом участники должны обращать внимание на все проявления поведения партнеров – при этом ведущий (тренер) фиксирует ключевые моменты в процессе переговоров. Это можно делать как с помощью флипчарта, так и с помощью видеоанализа. Последний мы по понятным причинам привести не сможем, а вот о работе с флипчартом поговорим подробнее.

Для того, чтобы участники обучения уяснили себе особенности проявления всех четырех позиций хорошо помогает упражнение «Расскажите сказку».

На фото пусть и с некоторым усилием можно рассмотреть названия персонажей сказок, которые обычно выбирают участники для инсценировки. Опыт работы с большим количеством групп позволяет привести такой список регулярно воспроизводимых сюжетов: Колобок, Сказка о рыбаке и рыбке, Волк и семеро козлят, Ворона и Лиса, Теремок, Вершки и корешки.

Ведущий (тренер) предлагает участникам проанализировать действия персонажей (группа к этому времени хорошо разогрелась) с точки зрения переговорных позиций.

Эти результаты фиксируются на флипчарте в произвольной форме – главное, в чем должны убедиться участники – все разнообразие их действий можно уложить в те самые четыре стратегии.

Один из выводов, которые могут сделать участники – те персонажи, которые отчетливо осознают свои интересы, используют для этого переговорные инструменты, не меняют свои цели и стратегию на протяжении переговоров – достигают результата.

В качестве примера можно привести анализ сказки Колобок…

Этот самый Колобок вначале довольно уверенно декларировал свой Я+. Сумел и от бабушки и от дедушки уйти и уверенно уходит и от Зайца и о Волка и от Медведя… При этом он осознает свою силу (Я – Колобок, Колобок!), свои ресурсы ( по амбарам метен, по сусекам метен…), свои интересы ( …и от тебя уйду!)

И это торжество Победителя (Я +) продолжается вплоть до встречи с Лисой. Лиса, между тем, очевидно осознает и свою силу и свои интересы. И хотя она про них не говорит, но чувствуем, что по части мотивации она даст Колобку сто очков вперед. Так оно и вышло.