Миссия фирмы и корпоративный кодекс. Практическое руководство

Разработка стратегии, формирование правил управления и поведения превращается в процесс с промежуточными результатами. Вместе с развитием фирмы отменяются одни гласные и негласные правила, вводятся другие, в определенный момент времени эти правила формулируются. Так постепенно формализуется корпоративная культура.

Как известно, сотрудники компании серьезно относятся к декларациям и намерениям руководства только в том случае, если они перерастают в конкретные дела. Поэтому при разработке миссии и корпоративных правил кроме инструментов информационного воздействия на сотрудников придется внедрять инструменты, которые будут поддерживать реальное воплощение в жизнь заявленных ценностей. Например, если в компании принято выдвигать на управленческие позиции перспективных сотрудников, то в службе персонала компании должны, как минимум, заниматься планированием карьеры перспективных сотрудников и готовить программы обучения. В противном случае, может оказаться, что перспективные сотрудники либо уйдут из компании, не дождавшись повышения, либо не справятся с новыми обязанностями.

Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании и управленцев среднего и нижнего уровня. Если в компании декларируется ценность взаимного уважения сотрудников, а руководитель хамит своим подчиненным, то о формировании мотивирующей корпоративной культуры говорить не приходится.

Как только первое лицо начинает вести себя согласно декларируемым в компании ценностям, можно требовать того же от рядовых сотрудников. Практика показывает, что обратный путь – от сотрудников к руководству не работает.

Может сложиться представление, что поиском миссии, своего предназначения в этом мире занимаются только коммерческие фирмы: кто ради « красного словца», кто для оптимизации издержек. На самом деле поисками смысла занимаются все – от конкретного человека, до государства и человечества в целом. Любой человек живет, руководствуясь определенной системой ценностей, от которых зависит выбор решений. Даже если ценности не осознаются, они все равно есть, и именно они формируют жизненный путь.

Миссия в бизнесе – «родственница» национальной идее. Ее суть заключается в том, что мы в чем-то лучше других, этим « чем-то» отличаемся от других и благодаря этому «чему-то» вносим свой существенный вклад в развитие человечества. При этом отличие ищется в языке, истории, обычаях и традициях, быту, системах ценностей. Национальный миф россиян, сильно деформированный коммунистическим прошлым и непонятным настоящим, сегодня находится в подвижном состоянии.

Рассогласование заявленной миссии и реальности ведет к вполне прогнозируемым последствиям: разочарованию, потере ориентира, странным поступкам, непрогнозируемым последствиям.

Возьмем для примера советскую школу. Сводная миссия всех образовательных организаций Советского Союза заключалась в том, чтобы учиться, учиться и учиться, потому что это нужно партии и стране. И действительно, не столь важно было, чему ты научился, каждому было гарантировано свое место в социальной иерархии до самой старости. Различные варианты хождения по «сотам» для большинства были спланированы и известны. Заявленная миссия образовательных организаций не противоречила личному опыту гражданин. Поэтому понятно было, как выстраивать стратегию системы обучения, строить ее организационно и как распределять ресурсы. Разрушение советской системы образования не привело к формированию новой миссии. Как следствие, налицо потеря достижений прошлых лет, отсутствие стратегии, неэффективная трата средств, сложно предсказуемые последствия и результат.

Возвращаясь к бизнесу, следует отметить, что разработка миссии и прохождение цикла стратегического планирования приводит к полезным последствиям. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость в специальной группе сотрудников для устранения этих ошибок. Улучшается управляемость компании за счет уменьшения количества людей и более четкого распределения ответственности между ними, уменьшается количество проверок. Минимизируется количество необходимых согласований между сотрудниками. Исполнители получают возможность самостоятельно принимать решения в рамках своей компетенции, повышается производительность труда. Возникает организационная среда, в которой число уровней внутрифирменной иерархии сокращается до необходимого уровня, сама структура управления становится более гибкой и адекватной Акцент в такой среде переносится с администрирования на результаты.

Можно ли воспользоваться чужим опытом? Конечно. Ищите успешную компанию своей отрасли и изучайте ее способ достижения успеха.

Резюме к главе 2

Поисками смысла занимаются все – от конкретного человека, до государства и человечества в целом. Любой человек живет, руководствуясь определенной системой ценностей, от которых зависит выбор тех или иных решений. Даже если ценности не осознаются, они все равно есть, и именно они формируют жизненный путь.

Тысячи компаний обходятся без миссии. Но если у Вас есть далеко идущие планы, если на Вас работают десятки наемных менеджеров и специалистов и их энтузиазм вдруг начинает резко снижаться; если вокруг множатся конкуренты и падает доходность, то стоит задуматься о выработке оптимальной системы взаимоотношений внутри коллектива и разработке «этапов большого пути» компании.

Развитие конкурентной средыведет к снижению прибыльности и необходимости изыскания внутренних резервов для развития дела, то есть требует перехода от «экстенсивного» к «интенсивному» бизнесу. Указанная ситуация заставляет решать такие задачки, как разработка стратегии, оптимизация организационной структуры, экспертиза бизнес-планов и проектов, ревизия маркетинга. Причем каждая последующая область связана с детальной проработкой и наведением ясности в предыдущей. То есть сначала все же встает задача определения причины существования фирмы, долгосрочных и краткосрочных целей, путей их достижения.

Получается, что без миссии, стратегии и корпоративных правил обойтись сложно.

Глава 3. Что первично, миссия или стратегия?

В американской Энциклопедии бизнеса в разделе «Миссия» вместо определения дается ссылка на раздел «формулировка стратегии». А в разделе «формулировка стратегии» сказано, что понятие «миссия фирмы» жизненно важно для благополучия компании или организации», так как позволяет разработать план, посредством которого достигаются цели компании.

То есть миссия является той точкой, из которой произрастает стратегия. Но как показывает практика процессы формулировки миссии и разработки стратегии идут параллельно – в соответствии с фазами моделирования.

$ 1. Фазы моделирования развития бизнеса

1.Определение цели

– Выдвижение концепции, гипотезы (способ увидеть ситуация в целом)

– Сбор информации

– Фильтр информации. Анализ (выбор важного и второстепенного)

– Построение из отобранной информации логической цепочки и структуры

– Построение процедуры (в какой последовательности нужно выполнять действия)

– Построение коммуникационной карты (компетенция, взаимосвязи и ответственность сторон)

– Интерпретация (выделение признаков для проверки жизнеспособности модели, разработка критериев тестирования)

– Тестирование (получение обратной связи)

– Сокращение и доработка первоначальной модели (сохранение самых простых необходимых и достаточных компонентов, способных привести к получению нужного результата)

2. Уточнение цели

Именно из-за параллельности процессов многие исследователи вопроса пытаются включить элементы стратегического плана в структуру миссии. Коротко остановимся на принципиальных моментах разработки стратегии для того, чтобы исключить их из структуры миссии.

В общем виде стратегия предприятия включает в себя такие компоненты как миссия, бизнес-цели, система оптимальных стратегий по их достижению, оценка потенциала предприятия, оценка емкости рынка, рентабельности, комплекса маркетинга, прогнозы развития, организационная структура. Все указанные компоненты цементируются корпоративными стандартами.

Сколько существует организаций, столько и стратегий развития. Для удобства рассмотрения эти стратегии можно систематизировать.

Разрабатывает стратегию руководство компании, которому необходимо ответить на вопросы, какой бизнес развивать, а какой прекратить.

По мнению М. Портера, есть три подхода к выработке стратегии. Первый – это лидерство по издержкам. В этом случае компания делает основной акцент на организацию такого производства, снабжения, дистрибьюции, технологий и инженерно-конструкторской базы, которая будет работать на лидерство по цене.

Второй подход – специализация, выбирая которую предприятие стремится стать лидером в конкретной области, делает акцент на уникальность продукции, покупаемой даже при высокой цене.

Третий подход заключается в концентрации на определенном сегменте рынка, что требует тщательного изучения потребностей сегмента, который должен быть количественно посчитан. В этом случае возможно как лидерство по издержкам, так и по уникальности и качеству.

В большинстве учебников по бизнесу подробно описаны эталонные стратегии развития бизнеса: концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста, сокращения. Не будем на них подробно останавливаться, так как они не являются нашей темой.

Повторим лишь, что та или иная стратегия выбирается в зависимости от миссии, долгосрочных и краткосрочных целей, финансовых ресурсов, общеполитической ситуации, квалификации, опыта и связей сотрудников, прежних обязательств фирмы, степени зависимости от поставщиков, личных интересов владельцев. Ведь не секрет, что первое лицо компании вполне может взять курс на диверсификацию своего бизнеса, чтобы свести личные счеты, доказать что-то значимым лицам, реализовать мечту детства, наконец.

Бизнес – цели формулируют то состояние, которого фирма желает достичь к конкретному моменту времени. К примеру, поставлена цель увеличение прибыли на конкретное число процентов за счет расширения ассортимента. Для ее реализации объективно потребуются дополнительные средства на создание товарных запасов, увеличение производственных мощностей, набор квалифицированного персонала, брэндинг и. т. д. То есть программа действий потребует дополнительных ресурсов, которых у фирмы может просто не быть, либо руководство постарается сэкономить на квалификации персонала и затратах по маркетингу. При таком подходе, когда стратегией является привычный для « дикого рынка» стиль работы, цель вряд ли будет достигнута.

Еще один стандартный пример неэффективной стратегии: цель поставлена и разработаны способы ее достижения. Но цель и способы ее достижения не доводятся до персонала, и даже топ – менеджерам необходимая информация выдается фрагментарно с пометкой « совершенно секретно». Как следствие, сотрудники неизбежно подменяют эффективную стратегию, о которой они просто не знают, своими личными целями и задачами.

Третий пример – постановка конфликтующих между собой целей, например, одновременное достижение максимальной прибыли в текущем году и максимальной доли рынка в течение нескольких лет; одновременная перестройка производственного цикла, внедрение новой технологии и своевременный выпуск расширенного ассортимента и. т. д. Конфликтующие цели могут свести на нет все усилия по их достижению.

Цели должны быть комплиментарными, то есть вытекать одна из другой. Тогда установка «превращение в фирму качества» будет способствовать достижению максимальной доли рынка, и это вовсе не помешает той же самой фирме выпускать второсортный товар на дефицитный рынок – под другой торговой маркой.

Хорошо, если цели «синергичны», то есть усиливают друг друга; иерархичны, то есть цель «достижение конкретной доли рынка» подчиняется более общей цели – «достижение определенного уровня рентабельности», а все цели, вместе взятые, вытекают из миссии компании.

Формализовать «работающую» миссию и корпоративные правила «сами по себе» невозможно вне цикла стратегического планирования, состоящего из ряда последовательных шагов, начиная от проведения анализа, постановки целей и задач до их реализации и контроля за исполнением.

$2. Цикл стратегического планирования и ключевые компетенции компании

Цикл стратегического планирования включает формирование системы управления компанией в соответствие со стратегией, основанной на ключевых компетенциях и стратегических приоритетах.

– Разработка Миссии

– Разработка системы целей

– Анализ внешней и внутренней среды