Миссия фирмы и корпоративный кодекс. Практическое руководство

– Ситуационный анализ

– Корпоративный Кодекс

– Формирование портфеля проектов и анализ проектов

– Выбор портфеля проектов и корпоративной стратегии для каждого проекта

– Для каждого проекта – выбор стратегии, тактики, правил и процедур исполнения

– Оценка соответствия организационной структуре и структуре управления утвержденным стратегическим планам. Планирование изменений

– Логика и иерархия целей, привязка их к проектам и людям

– Определение критериев оценки и методов измерения результатов

– Корректировка стратегического плана

– Оценка стратегического плана с точки зрения ресурсов и механизмов его реализации

– Контроль процесса управления выполнением проектов

– Анализ решения возможных или фактических проблем

– Внедрение системы управления (качеством)

– Установление методов коммуникации, координации

– Распределение (или поиск) ресурсов по отношению к целям и планам

– Составление плана конкретных мероприятий на всех уровнях управления

– Постановка задачи средним и младшим менеджерам, делегирование полномочий

– Формирование системы вознаграждений

– Уточнение критериев оценки и методов измерения результатов

«Ключевая компетенция» – это комплекс навыков и технологий, позволяющих компании предоставлять потребителям определенный набор ценностей. Это определенные способности, «талант» компании делать что-либо лучше всех.

Например, компания «Motorola считает своими ключевыми компетенциями беспроволочную связь; сжатие цифровых данных; производство дисплеев с плоскими экранами и технологию изготовления источников питания; быстрые циклы производства». А компания Marriott считает, что «обладает такой ключевой компетенцией как управление ресторанами и зданиями».

Не зная, что именно компания умеет делать лучше других, невозможно понять в каком направлении она может развиваться. Не зная, в каком направлении развивается компания, невозможно правильно оценить уже имеющуюся систему управления и составить эффективную программу изменений в компании.

Чтобы определить ключевую компетенцию компании, управляющим необходимо воспринимать компанию не как совокупность функциональных единиц, а как сочетание ключевых компетенций, то есть навыков и умений.

Компания, желающая играть значимую роль на своем рынке, должна выбрать приоритеты. Для развития сразу во всех направлениях компании не хватит ресурсов, поэтому выбор рано или поздно придется сделать. Выбор должен основываться на объективной оценке ресурсов, способностей и ситуации на рынке.

Для того, чтобы преуспеть на рынке, компании нужно не только хорошо представлять потребности рынка и свои возможности, но и определить, с помощью какой структуры бизнеса компания будет способна достигать своих целей. Это решение можно принять на основе выбора стратегического приоритета компании в сфере внутреннего устройства компании (см. схему 4)

Определив ключевые компетенции и стратегический приоритет, руководство, как правило, передает дальнейшее проведение анализа группам специалистов, задача которых – превратить схематичные варианты в подробные планы необходимых изменений. Специалисты предоставляют руководству

– модель деятельности компании с учетом специфики основных ее основных бизнес- процессов, структуры, систем управления, коммуникаций;

– анализ емкости рынка, его ограничений, контролируемых и неконтролируемых факторов;

– анализ издержек, выгод и рисков;

– сроки и процедуры перехода от нынешнего состояния к желаемому.

Специалисты предоставляют результаты команде управляющих, принимающих окончательное решение о направлении перестройки или развития компании.

$ 3. Типовые стратегические приоритеты компаний

1. Лидерство по продукту

Уникальный творческий потенциал и скорость внедрения идей в производство позволяют таким компаниям постоянно запускать на рынок новые продукты. Такие компании могут выводить на рынок новое поколение компьютеров, бытовой техники, мобильную связь, новые виды отдыха и развлечений и т. д.

Особенности

– Делают акцент на изобретениях, развитии продуктов и эксплуатации рынка.

– Генерируют множество концепций новых продуктов с последующим сокращением портфеля проектов и сохранением лишь тех, которые, скорее всего, будут иметь успех.

– Экспериментируют в области оплаты труда и используют идеи малоизвестных разработчиков.

– Организуют производственные процессы таким образом, чтобы обеспечить их быстроту. Постоянно стремятся к сокращению временных циклов производства.

– Занимаются поэтапной организацией работы с четко определенной целью каждой стадии и жесткими сроками.

– Прилагают специальные усилия для того, чтобы решения принимались очень быстро.

Система управления

– Такие компании чаще всего создают децентрализованные, изменяемые по мере необходимости и для решения конкретных задач предпринимательские структуры. Персонал делят на функциональные команды и проектные группы. Это достаточно прогрессивный способ организации работы внутри компании, поскольку делает такую структуру гибкой и способной и быстрым изменениям. Для эффективного функционирования такой компании необходимо, чтобы все основные бизнес процессы совершались внутри одной функциональной команды или проектной группы.

– Основной задачей менеджеров в такой компании является обеспечение благоприятных условий работы для разработчиков новых продуктов. Для этого менеджеры должны организовывать работу гибких проектных групп, обеспечивать их необходимыми ресурсами и защищать интересы этих групп по отношению к другим подразделениям компании.

– Наиболее важными функциями являются разработка новых продуктов и продвижение продуктов на рынок.

Полезные советы

– Убедитесь, что Ваша компания, может оперативно и параллельно модернизировать свои « «старые» продукты и разрабатывать продукты нового поколения.

– Основное внимание уделяйте разработке гибких форм организации работы: проектных рабочих групп.

– Соизмеряйте свои идеи по созданию новых продуктов с реальными ожиданиями рынка

– Учитесь правильно распределять дефицитные ресурсы между рабочими группами и функциональными подразделениями.