Миссия фирмы и корпоративный кодекс. Практическое руководство

Чем ближе мы подходим к людям в плане понимания работы организации, тем ближе к душе в аналогии с человеком. И это самая сложная и в то же время самая важная часть рассуждений. Дело в том, что организация без людей – это форма без содержания. Именно люди создают лицо организации, именно они своей энергией делают дело, и тем самым создают прибыль – показатель правильности построения всей организации (от миссии до контроля ее выполнения) и источник пополнения ее собственных средств. Успех организации зависит также от этики ее поведения на рынке, и это тоже заслуга людей. В конце концов если каждый работник от директора до уборщицы будет хотеть процветания всей организации и понимать свою в этом роль, они создадут такую мыслеформу, успех которой будет просто неизбежным. Для этого внутренним аспектом миссии организации должно стать содействие людям в том, что является для них смыслом жизни, то есть их саморазвитию. Уровень развития организации самым непосредственным образом зависит от уровня развития ее сотрудников.

Мы прошли круг рассуждений, который вернул нас к необходимости понимания смысла жизни, в котором и лежит ключ к успеху».

В заключении этой главы хочется повторить, что разработку миссии, стратегии и системы эффективного управления не нужно путать с освоением передового опыта и жгучим желанием соответствовать мировым образцам. Проанализируйте то, что Вы создали, определите, насколько то, что есть, нужно изменить, хватит ли на это ресурсов. Принимайте решение взвешенно и осторожно. После принятия решения действуйте последовательно и энергично.

Резюме к главе 3

На практике процессы формулировки миссии и разработки стратегии идут параллельно. Именно из-за параллельности процессов многие исследователи вопроса пытаются включить элементы стратегического плана в структуру миссии.

Формализовать «работающую» миссию и корпоративные правила не стоит вне цикла стратегического планирования, состоящего из ряда последовательных шагов, начиная от проведения анализа, постановки целей и задач до их реализации и контроля за исполнением целей и задач.

Цели бывают стратегическими и тактическими, долгосрочными и краткосрочными. Если цели окажутся оторванными от миссии, то это приведет к «организационной патологии» и «словоблудию» в коммуникациях.

Глава 4. Кому и зачем нужны миссия и корпоративные правила?

Основными группами людей, чьи цели влияют на деятельность организации, являются собственники, сотрудники, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество, общество в целом. Миссия в той или иной степени должна учитывать интересы всех перечисленных групп. Степень отражения в миссии интересов разных групп зависит от таких факторов, как размер фирмы, территория ее интересов, сложность бизнеса.

Персоналу необходимо ощущать сопричастность и «оправдывать» свое ежедневное присутствие на рабочем месте. Топ – менеджерам и собственникам нужен эффективный инструмент управления персоналом и коммуникациями; механизм воспроизведения эффективных управленческих технологий; добровольное ограничение личных устремлений и охрана сферы интересов фирмы. Деловым партнерам и инвесторам важно оценить перспективы компании и ее ликвидность. Покупателям, местному сообществу и обществу в целом хочется иметь дело с приличной, хорошо узнаваемой и ««прозрачной» компанией, производящей красивые и полезные вещи.

$1. О том, как миссия выстраивает вокруг себя бизнес

Проиллюстрируем на примере, каким образом миссия выстраивает вокруг себя всю деятельность предприятия. «Мы достигаем удовлетворения запросов покупателя через нашу приверженность к качеству во всем, что мы делаем» – это заявление публиковалось в ежегодных отчетах корпорации Ксерокс. Именно оно ознаменовало начало восстановление подорванного лидерства компании в начале 80-х годов прошлого века. Качество понималось в компании как соответствие «скрытым потребностям клиента».

В семидесятые годы в результате неудачной диверсификации в сторону производства компьютеров, медицинского оборудования, финансовых услуг корпорация Ксерокс потеряла значительную часть рынка, отвоеванную американскими и японскими конкурентами. Покупатели продукции Ксерокс были разочарованы качеством ее продукции и обслуживания.

В 1983 году руководство компании в лице Девила Кириса выступило инициатором программы «Лидерство через качество». Ее целью было снижение затрат на послепродажный ремонт и замену оборудования. Для этого были определены основные критерии «эталонного копира» и запущена «программа эталона», нацеленная на предотвращение дефектов. Была проведена реструктуризация корпорации, акцент был сделан на производстве исключительно копировальной техники (модификации выпускаемых моделей и расширение ассортиментной линейки за счет цветных и многофункциональных копиров), также в рамках сервисной службы был создан отдел маркетинга.

С 1987—1990 годы заработала программа «полного удовлетворения запросов покупателей», целью которой было признание продукции Ксерокс эталоном качества. Эталон качества включал в себя сумму параметров: качество сервисного обслуживания, надежность, простота использования, низкая себестоимость, возможность применения новых технологий документооборота. Для этого решались конкретные задачи: повышение надежности техники в четыре раза, сокращение дефектов в производстве, продаже и обслуживании в десять раз, снижение издержек на 50%, сокращение цикла производства новых товаров до 12 месяцев. Программа реализации поставленных задач включала:

– создание системы единых критериев для измерения удовлетворения потребителей и разработка методики измерения этих потребностей (для подразделений во всех странах);

– система критериев, влияющих на решение о покупке копира: надежность, простота в использовании, завершенность продуктовой линии, качество сервиса, цена;

– система критериев, влияющих на принятие решения о сервисном обслуживании: техническая экспертиза, профессионализм, время реакции на вызов, разнообразие типов контрактов, цена;

– диагностика проблем каждого подразделения и оперативный обмен информацией между подразделениями компании;

– лидерство в менеджменте (личная модель поведения руководителя);

– обучение всего персонала, объяснение и обоснование целей и задач;

– создание групп поддержки связей с потребителем (разбор жалоб, прямые контакты);

– самостоятельность региональных и районных подразделений (возможность оперативно реагировать на жалобы клиентов);

– создание управления по работе с рекламациями;

– ежеквартальное двухдневное совещание смешанных групп по управлению качеством и распространение всех принятых решений по удовлетворению запросов потребителей всем подразделениям (производства, продажи, сервиса);

– программа « нулевого процента брака»;

– классификация всех жалоб.

Была разработана «модель улучшения степени удовлетворения запросов потребителя», включающая

– анализ внешних источников (периодических обзоров мнений потребителей, обзоры мнений потребителей Ксерокс и конкурентов, обзоры мнений после установки нового продукта, анализ жалоб клиентов);

– оценка внутренних процессов и результатов (определение критериев рабочего процесса и замер результатов, опросы сотрудников и круглые столы, исследование эталонов);

– суммарный анализ внешней и внутренней информации (оценка стоимости качества, степень включения программы качества в текущие рабочие планы);

– корректировка действий (обучение сотрудников), отслеживание решений и их результатов на всех уровнях, оперативная двусторонняя связь с сотрудниками).

В результате реализации программы «полного удовлетворения запросов потребителя» к 1990 году Ксерокс вернул себе свои доли рынка по ряду продуктов (ксероксы небольшого и среднего числа копий), сохранил рыночную долю для машин с большим числом копий. Корпоративная культура «монополии с огромной бюрократией» видоизменилась: усилились горизонтальные связи, все функциональные подразделения (производство, продажи, сервис) вместе работали на одну задачу – удовлетворение запросов клиентов. Если раньше торговые представители действовали в соответствие с установкой « продать любой ценой», то теперь пришло понимание, что продажа – не конечная цель, а лишь начало обслуживания клиента. Изменился каждодневный стиль общения с клиентами. Миссия повлекла за собой изменение стратегии и формирование соответствующей корпоративной культуры.

Если компания стремится к долгой жизни на рынке, то ее основной и постоянной целью будет создание и поддержание определенной лояльной клиентской базы, а философией – удовлетворение запросов потребителей. Реализуется эта цель и философия через бизнес – процессы, требующие лояльных и квалифицированных сотрудников, адекватных финансов; качественной продукции, оперативных внешних и внутренних коммуникаций. В такой схеме прибыль будет не целью, а результатом деятельности компании.

Зададим себе вопрос, что происходит, если миссии и корпоративные стандарты не сформулированы. Живут же тысячи фирм без них. Правда, если бы они посчитали потери и недополученную прибыль от неэффективного управления бизнесом, то мало не показалось бы.

Итак, без единой цели

– различные программы и проекты компании оказываются несогласованными, работа идет вразброд,

– ни руководитель, никто другой в организации не может системно изложить цели компании,

– затрудняется планирование: организация либо вообще не знает, куда двигаться дальше, либо каждое обсуждение плана вызывает многочасовые споры,

– затруднены поиски инвестиций,

– новые сотрудники не понимают, куда они попали и каковы нормы поведения,

– невозможно создать эффективную команду менеджеров,

– отсутствуют критерии эффективного распределения ресурсов,

– сотрудники подменяют цели компании своими личными целями.

Производя добавленную стоимость, компания потребляет не только такие ресурсы, как труд и сырье, но и такие как информация, и несет при этом определенные затраты. В традиционной экономике доля неосязаемых затрат, в том числе расходов на поиск информации, постоянный обмен ею с партнерами, регулярный мониторинг действий конкурентов и так далее, составляет существенную часть издержек компании. Исследования, проведенные консалтинговой компанией McKinsey & Company, показывают, что доля расходов на взаимодействие в общих издержках компаний традиционной экономики достигает в развитых странах, например в США, пятидесяти и более процентов. Это в среднем, но если для добывающей промышленности (включая разведку полезных ископаемых) доля затрат на взаимодействие составляет сорок процентов общих издержек, то у финансовых институтов она нередко вырастает до шестидесяти. В странах переходной экономики, к которым относится и Россия, ситуация еще хуже, поскольку необходимость выстраивать длинные обменные цепочки, включающие массу посредников, поднимает расходы на взаимодействие до запредельных высот. Вот почему самым ценным сотрудником российской компании стал «человек со связями», умеющий благодаря личным контактам взаимодействовать с наименьшими затратами времени и средств.

Высокие затраты на взаимодействие с другими компаниями и хаотичное взаимодействие между сотрудниками ограничивают рост компании, ведь, наращивая производство, она должна взаимодействовать со все большим числом поставщиков и потребителей и увеличивать штат сотрудников.

Считается, что затраты на взаимодействие внутри компании значительно меньше, чем при работе со сторонними поставщиками и потребителями, но пока никто еще эти затраты не подсчитывал. Будем называть затраты на взаимодействие между людьми в процессе жизнедеятельности компании трансакционными издержками. Разработка миссии и корпоративных стандартов – это средство для реального снижения трансакционных издержек.

$ 2. Что еще получает компания вместе с миссией?

Долговременную цель. Систему ценностей. Идеологию своего бизнеса, пронизывающую все его составляющие: цели, стратегии, комплекс маркетинга и сбыта, перспективные направления развития.

Миссия способствует формированию или закреплению желаемого имиджа фирмы.