– «Приходил, но Вас (его, ее, их…) не было».
– «Искал, но не нашел».
– «А я думал…».
– «Это виноваты коллеги (клиенты, администрация, неправильные/отсутствующие документы, государственные органы и т.д.)».
– «Это было еще до того (до меня, тогда…)».
– «А я говорил (предупреждал, делал…)».
– «А мне никто не говорил».
– «А почему я?».
– «Не слышал».
– «Не знаю».
– «Не передавали».
– «Хотел, как лучше».
– «Я хотел, но не получилось».
– «Хотел позвонить, но не было … (времени, телефона…)».
– «Я сказал, а он (она) не сделал».
– «Меня в это время не было, кажется, болел (был в отпуске, обедал, отъезжал и т. п.)».
Методы разработки Корпоративного Кодекса можно разделить на две группы: «сверху-вниз» и «снизу-вверх».
Разработка Корпоративного Кодекса в рамках подхода «сверху-вниз» заключается в том, что данный документ разрабатывается руководством компании и спускается в качестве регламентирующего документа для персонала.
Преимущества такого подхода состоят в том, что в нем отражены видение бизнеса, установки и нормативы ведущих лидеров компании. Кроме того, достигается цель экономии средств и времени на разработку корпоративного документа: Кодекс составляется и редактируется ведущими менеджерами за короткий промежуток времени, а затем предъявляется в качестве стратегического документа для всех сотрудников компании.
«Слабое звено» данного метода состоит в том, что люди воспринимают Кодекс как директивный приказ, которому необходимо подчиняться и как один из регламентов, слабо отражающий их ценности и цели. В этом случае, если Корпоративный Кодекс не был специально и методично внедрен в практику работы компании, сотрудники либо вынуждены подчиняться «без разговоров» (на что не все способны), либо, в случае демократического стиля управления, не могут вспомнить, в чем заключаются написанные в Кодексе миссия и видение компании, в которой они работают.
Разработка Корпоративного Кодекса в рамках подхода «снизу-вверх» организуется по технологии «выращивания». Для решения этой задачи силами Службы персонала может быть организовано анкетирование руководства и линейного персонала по вопросам миссии, видения, ценностей компании и правил внутреннего поведения сотрудников (Анкеты представлены в Приложениях 7,8). После обработки материала, полученного в результате анкетирования, оформляется проект Корпоративного Кодекса, который снова обсуждается руководством и в подразделениях для уточнения формулировок. Затем проект Кодекса предоставляется руководству компании для утверждения его в качестве регламентирующего документа.
Преимущества такого подхода в разработке документа состоят в том, что в содержании Кодекса учитывается обобщенное мнение руководства и коллектива компании. Это помогает сотрудникам воспринимать Кодекс в качестве не только стратегического документа, но и документа, реально отражающего направление деятельности, ценности компании и правила внутренних коммуникаций.
Недостатки разработки Корпоративного Кодекса при помощи анкетирования заключаются в том, что в этом случае могут быть не проявлены или потеряны при редактировании креативные идеи и живые нюансы отношений и формулировок, слоганов и изречений. В анкетировании не возникает групповой синергетический эффект, характерный для обще-групповой мозговой атаки, и повышающий креативную энергетику, впоследствии «пылающую» в словах и формулировках Кодекса.
Например, такие девизы, сформулированные в российских компаниях, которые мы приводим ниже, не могли быть рождены в анкетировании:
1. «Мы – не жирафы!» (слоган, отражающий оперативность принятия решений в компании)
2. «Хоть за верст от нас за тыщи, мы идем, ведь мы – Мытищи!» (экспансия на внутренний и внешний рынок)
3. «Мы своих не бросаем!» (взаимопомощь, культивируемая в компании)
4. «Первый дом на Марсе будет с нашими замками и ручками!» (амбициозность динамично развивающейся компании в нише замочно-скобяного бизнеса)
5. «Сказано – сделано» (верность данному слову, провозглашенная в консалтинговой компании в качестве корпоративного закона).
Разработка Корпоративного Кодекса по технологии «выращивания» осуществляется также в виде корпоративного тренинга, на котором организуются дискуссии и мозговые атаки.
Для проведения такого тренинга руководители и ключевые сотрудники компании собираются на два дня в офисном помещении или, что лучше, в пансионате. Численность такой группы может быть разной и зависит от общего размера штата компании (группа участников тренинга может состоять от пятидесяти до семидесяти человек).
В тренинге формулируются такие цели:
1. Разработать проект документа «Корпоративный кодекс» с участием руководителей и ключевых сотрудников компании
2. Консолидировать работающую команду
3. Сформировать приверженность сотрудников корпоративным ценностям компании
4. Повысить лояльность и стабильность персонала
5. Повысить мотивацию сотрудников к получению высоких результатов в работе, стимулировать у них энергию успеха
6. Сформировать позитивный климат в компании и оптимизировать внутренние коммуникации
Утром, в первый день работы, после установок по общим целям тренинга, весь состав участников (руководителей и линейных специалистов) разделяется на три-четыре группы для проведения мозговых штурмов с целью формулирования истории, миссии, видения, ценностей и корпоративных преимуществ компании. Такая работа каждой группой проводится в отдельных помещениях. Во второй половине дня все группы собираются для общего обсуждения. От каждой группы выступает лидер, презентующий результат работы группы. Участники из других групп задают вопросы и высказывают замечания. В таком «перекрестном» обсуждении последовательно анализируется содержание, полученное в работе каждой группы. В результате такого коллективного мозгового штурма в конце дня формулируется первая часть проекта Корпоративного Кодекса, в которой отражены история создания, миссия, видение, ценности и корпоративные преимущества компании.
Во второй день тренинга так же «прорабатываются» стандарты, правила коммуникаций, требования к дресс-коду и традиции компании.
В результате такого командного тренинга в компании создается проект документа «Корпоративный кодекс», повышается креативный потенциал команды, а также формируется консолидированная команда лидеров корпоративной культуры.
Сильной стороной такого метода «выращивания» Кодекса является то, что одновременно с созданием документа проводится работа по его внедрению: люди участвуют в дискуссиях и выступлениях, отстаивая свою позицию и точку зрения. Руководство, участвующее в мозговых атаках, в первую очередь, влияет на формулирование Кодекса, активные сотрудники также вносят свою лепту. В конце второго дня тренинга создается рабочий вариант Кодекса, который в течение недели дорабатывается и обсуждается в подразделениях. Участники тренинга проводят разъяснительную работу среди тех, кто не присутствовал на тренинге, в результате, можно сказать, что Кодекс пишется всем коллективом компании. Такая акция, без всякого преувеличения, становится исторической акцией в процессе развития компании.
После обсуждений в отделах, с учетом поправок, составляется проект Корпоративного Кодекса, который после утверждения руководством, становится регламентирующим документом компании.
Сложности в «выращивании» Кодекса при помощи корпоративного тренинга, состоят, очевидно, в том, что такая процедура требует определенных финансовых затрат и времени. В бюджетировании такого тренинга присутствуют позиции: стоимость часов работы участников (если тренинг проводился в рабочее время), командировочные расходы (если ключевые сотрудники приезжают на тренинг из регионов), оплата аренды помещений (если тренинг проводился в пансионате), оплата проживания сотрудников, обедов, кофе-брейков и канцелярских принадлежностей. И, несмотря на то, что подъем энергетики персонала после такого тренинга держится несколько месяцев, прежде чем принять решение по организации такого корпоративного тимбилдинга в компании, необходимо учесть сложности, описанные выше.
В любом случае, составлен ли Кодекс в результате анкетирования или «выращен» в условиях креативного тренинга, внедрениеКорпоративного Кодекса – это отдельная и обязательная работа, организуемая Службой персонала. Как правило, процессы внедрения идут по информационным каналам озвучивания и визуализации. Это, прежде всего:
1. Корпоративное обучение новых сотрудников
2. Целевое использование средств корпоративной прессы (изложение корпоративных ценностей и правил в корпоративном Интернете, а также брошюрах и сообщениях)
3. Вывешивание текстов, в которых перечислены корпоративные лозунги, ценности и правила, на стендах компании
4. Регулярные выступление руководства с формулировками корпоративных ценностей, целей и правил
5. Мотивация персонала каждое утро перед работой (или в начале рабочей недели) при помощи выступлений ведущих сотрудников с формулировками целей работы и слоганами рабочего дня (недели)