Настольная книга менеджера по персоналу

2. Необходимость обучения руководителей компании новой профессии – HR-технологиям (дополнительные затраты времени и финансов).

3. Уход ключевых сотрудников компании по причине их низкой мотивированности.

4. Увольнения новых сотрудников, прием которых был проведен неправильно, и которые начали работать в компании в условиях отсутствия адаптационной программы.

5. Снижение лояльности персонала, высокая потенциальная текучесть сотрудников, угроза непрогнозируемого повышения реальной текучести персонала.

6. Неконструктивные коммуникации в компании, коммунальные взаимодействия, слухи, домыслы, искажения информационных потоков, что создает угрозу снижения популярности ведущих лидеров компании.

7. Потеря рабочего времени, увеличение доли поглотителей (опозданий, затяжных совещаний, отвлеченных разговоров, частых перекуров, «сидений» в Интернет-сайтах, далеких от бизнеса и т.п.).

8. Отсутствие обратной связи с персоналом, принятие управленческих решений по разработке системы мотивации и корпоративной культуры «сверху-вниз», без учета информации об общественном мнении сотрудников компании.

Кроме этапа развития компании, важным фактором, толкающим к принятию решения по организации Службы персонала, выступает фактор общей численности сотрудников компании.

На какую численность сотрудников необходимо ориентироваться при принятии решения об организации Службы персонала? В настоящее время часто говорят о нормативе численности HR-специалистов применительно к общей численности сотрудников компании. Так, можно услышать, что по аналогии с нормативом, принятым в советское время (один кадровик на 200 человек), один специалист по персоналу должен быть на 200 сотрудников.

Скорее всего, что это неправильное мнение. Приведу аргумент: кадровик, занимающийся кадровой документацией по оформлению приема, продвижения, приказов по карьерному росту и увольнения сотрудников, не может быть приравнен по функционалу к специалисту по персоналу. Последний имеет в своем арсенале принципиально иные задачи. Прежде всего, это задачи по оценке, отбору и подбору, адаптации, обучению, наставничеству, аттестации, мотивации, мониторингу лояльности, консолидации, построению и поддержанию корпоративной культуры, внутренним коммуникациям, развитию персонала, правильному увольнению сотрудников. Из перечня задач кадровика и специалиста по персоналу видно, что это – разные специалисты.

Чтобы ответить на вопрос, в компании с какой численностью сотрудников необходимо создавать Службу персонала, нужно иметь концепцию типологии компаний на основе критерия численности. Такой единой концепции пока не существует. Есть различные мнения, например, консалтинговая компания Grant Thornton обозначает общим термином «небольшие компании» организации и фирмы, имеющие персонал численностью от 25 до 250 человек, соответственно, компании с численностью больше 250 сотрудников, называются «большими».

Тем не менее, имеет смысл предложить разделение компаний на три группы в зависимости от численности их сотрудников: малые компании, имеющие численность сотрудников до 40 человек; средние компании, имеющие численность сотрудников от 41 до 250 сотрудников; крупные компании, имеющие численность, начиная от 251 человек и более.

Разделение компаний на группы в зависимости от численности их работников связано с тем, что в малых компаниях система управления строится особым образом.

Например, в небольшом магазине, собственниками которого является семья, и имеющем численность персонала до 20 человек, функции управления, снабжения, мерчендайзинга, продаж и логистики могут выполнять все сотрудники попеременно, вне зависимости от их статуса. В малых компаниях координация усилий всех участников бизнеса строится на основе взаимозаменяемости и взаимовыручки.

В средних и крупных компаниях строится четкая система управления и регламентации. Выделяются отдельные направления работы, которые фиксируются за конкретными отделами (департаментами, управлениями), строго определены все «этажи» власти и подчинения между сотрудниками.

В средних и крупных компаниях система управления регламентирована, каждый отдел выполняет свои обязанности, за каждым сотрудником закреплен определенный функционал или список должностных обязанностей. Это могут быть такие отделы, как Отдел управления, Отдел маркетинга и рекламы, Отдел снабжения, Производственный отдел, Отдел продаж, Транспортный отдел, Склад.

Именно в средних и крупных компаниях возникает проблема профессиональной компетентности сотрудников, а, следовательно, профессиональные и личностные требования к приему специалистов, их адаптации, обучению, оценке, развитию и т. п. Таким образом, Служба персонала должна быть организована в компании, имеющей среднюю численность более 40 человек. Правда, как показывает практический российский опыт, реально говорить о необходимости создания Службы персонала в компании, имеющей численность от 50—70 и более человек.

Позиция директора и менеджера по персоналу в системе управления

Если в средней или крупной компании, находящихся на этапе перехода к стратегическому бизнесу, принято решение о создании Службы персонала, необходимо определить ее место в иерархии власти в компании. Рассмотрим две системы управления: вертикальную и горизонтальную.

Вертикальная система управления характерна для российских компаний как советского, так и периода конца 80-ых – начала 90-ых годов и по настоящее время. Вертикаль управления выстраивается таким образом:

Генеральный Директор, Президент, Председатель Совета Директоров, Председатель Правления

Заместители Генерального Директора или Вице-Президенты

Руководители подразделений (управлений, департаментов)

Начальники отделов

Главные (ведущие) специалисты

Старшие специалисты

Специалисты

Для вертикальной системы управления характерно:

1. Принцип «вертикали власти», при котором выделяются уровень топ-менеджмента, состоящий из Генерального Директора или Президента, уровень линейного менеджмента и уровень исполнения.

2. Каждый уровень управления имеет, в свою очередь, высший и низший уровни: высший топ-менеджер – Генеральный Директор или Президент, низший уровень топ-менеджмента – их заместители. Соответственно, выделяются высший уровень линейного менеджмента – начальники управлений или департаментов, низший уровень линейного менеджмента – начальники отделов. Наконец, выделяется высший уровень исполнителей – главные (ведущие) специалисты и низший – специалисты.

3. Стратегические решения по развитию бизнеса и всю полноту ответственности реализует топ-менеджмент.

4. На уровни линейного менеджмента передаются сегменты власти с уменьшением полномочий, руководители среднего уровня управления (руководители подразделений) адаптируют решения высших руководителей соответственно специализации своих подразделений.

5. Исполнительский состав реализует власть и полномочия в рамках своего должностного функционала.

Горизонтальная система управления характерна для западных компаний и некоторых российских компаний, например, консалтинговых компаний. В качестве примера горизонтальной системы управления приведу описание системы управления в одной из западных компаний, работающих в СНГ.

Если рассматривать отдельно сектор работы в России, то горизонтальная система управления обычно выглядит так:

Генеральный директор по России

Менеджер коммерческого Отдела

Менеджер по операционной деятельности

Менеджер Отдела Продаж

Менеджер Отдела информационных технологий

Для горизонтальной системы управления характерно:

1. Реализация принципа партнерства и сотрудничества, при котором властью и ответственностью обладают все директора и менеджеры направлений, а не только Генеральный директор

2. Генеральный Директор имеет право принятия стратегических решений – это его ответственность

3. У линейных директоров и менеджеров существуют границы ответственности, они могут заключать договора в рамках своих полномочий.

Позиции и названия должностей Директоров по персоналу в компаниях с вертикальной системой управления

Если Директор по персоналу работает в компании с вертикальной системой управления в качестве топ-менеджера, принимающего участие в выработке стратегических решений по развитию бизнеса в части управления человеческими ресурсами, он подчиняется непосредственно ведущему руководителю компании. Нередко его деятельность направлена на реализацию решений, принятых учредителями и топ-менеджментом компании, а также на предоставление обратной связи от персонала в период стабильной деятельности компании и в условиях изменений. Он и его Служба персонала реализует функции проводника (или связующего звена) между руководством и персоналом. Цели и задачи перед Службой персонала – это, прежде всего, бизнес-цели и бизнес-задачи.

В компаниях с вертикальной системой управления на руководителя Службы персонала визитке может быть такое название должности:

Директор по персоналу

Директор по управлению персоналом

Директор по развитию персонала