Настольная книга менеджера по персоналу

Работа HR-Службы встроена в корпоративную политику компании. В компаниях, в которых осуществляется системное строительство бизнеса или глубокое и последовательное реформирование, существует работа с персоналом по всем направлениям (список направлений работы Службы персонала см. ниже).

В компаниях, в которых не придается значения качеству (компетентности, мотивированности) персонала или осуществляются локальные и разрозненные реформы, нет системы управления персоналом, а осуществляются разрозненные задачи. В таких компаниях работает один-два менеджера по персоналу, которые занимаются отдельными задачами, перегружены и мало компетентны. Например, может решаться задача обучения персонала, но отсутствовать система мотивации персонала (компания по типу «Кузница кадров»). В результате, в компании – высокая текучесть компетентных специалистов (обученные сотрудники уходят в другие компании).

В компаниях, в которых идет «косметический ремонт», найм персонала осуществляется стихийно, не реализуется адаптационная программа, отсутствует план обучения персонала, расшатана трудовая дисциплина и т. п. В части управления персоналом могут быть только декларативные утверждения («улучшить», «повысить», «поднять» и т.п.). В такой компании отсутствует менеджер по персоналу. Функции найма, адаптации, обучения, развития и мотивации персонала осуществляют линейные менеджеры, которые, по причине занятости и перегруженности, решают эти задачи как получится, «по старинке».

На этапе стратегического бизнеса полный список задач Службы персонала является довольно обширным – около тридцати направлений работы в области управления человеческими ресурсами! В настоящее время в технологичной российской компании Служба персонала организует решение таких важных задач по управлению персоналом (см. стандартные Положение о Службе персонала и Должностную инструкцию директора и менеджера по персоналу в Приложениях 1, 2, 3):

1. Участие в разработке стратегических решений по развитию бизнеса в части управления человеческими ресурсами (формулирование миссии и видения бизнеса, ценностей и целей компании).

2. Участие в разработке Корпоративного Кодекса.

3. Организация внедрения, поддержки и регулярной коррекции корпоративной культуры.

4. Организация корпоративных традиций и праздников.

5. Участие в разработке и внедрении корпоративных стандартов.

6. Организация работы по профилированию должностей (составлению списков компетенций, их расшифровка и шкалирование).

7. Организация разработки корпоративного дизайна, составление плана свободных вакансий и потребности компании в конкретных компетенциях.

8. В сотрудничестве с руководителями компании проведение оценки, отбора и подбора новых сотрудников.

9. Разработка адаптационной программы новых сотрудников, организация и внедрение адаптационной программы.

10. Организация и проведение планового (регулярного) обучения сотрудников компании.

11. Формирование, развитие и организация наставничества в компании.

12. Развитие персонала, планирование вертикальной, горизонтальной и центростремительной карьеры сотрудников.

13. В соответствии со стратегическими планами компании планирование освобождающихся старых и свободных новых вакансий.

14. Организация и планирование обучения управленческого и кадрового резерва компании.

15. Организация и проведение Assessment Center для оценки кандидатов в резерв (резервистов).

16. Организация проведения плановой аттестации сотрудников.

17. Разработка и внедрение системы материальной и нематериальной мотивации в компании, а также корпоративных и персональных мотиваторов.

18. Мониторинг и поддержка мотивационной среды компании.

19. Диагностика индекса лояльности персонала, мониторинг лояльности персонала, организация мероприятий по повышению лояльности сотрудников.

20. Мониторинг потенциальной и реальной текучести персонала, стабилизация персонала.

21. Консолидация сотрудников, организация тренингов по командообразованию.

22. Оптимизация климата компании.

23. Построение эффективных внутренних коммуникаций.

24. Мониторинг абсентеизма (немотивированного пропуска рабочих часов и рабочих дней), контроль офисной дисциплины сотрудников.

25. Обратная связь с персоналом, составление регулярных аналитических отчетов руководству компании.

26. Консультирование и коучинг руководителей и линейных сотрудников.

27. Технология «мягкого» увольнение сотрудников (аутплейсмент).

28. Ведение кадровой документации в соответствии с принятым трудовым законодательством.

Организация работы по описанным выше направлениям проводится при помощи внутренних кадровых ресурсов компании и внешних специалистов, приглашаемых в компанию в режиме аутсорсинга.

Например, бизнес-стратегией компании на ближайший год выступает экспансия на рынок: открытие в регионах филиальной сети продаж. В этом случае, бизнес-целями Служба персонала и приоритетными направлениями работы будут выступать организация и проведение найма и оценки кандидатов для работы в филиалах, а также формирование у них корпоративных ценностей и обучение их навыкам работы.

Может быть другой пример, связанный с текущим периодом кризиса: бизнес-стратегия компании на кризисный год заключается в оптимизации расходов на персонал и, в перспективе, возможном сокращении персонала. В связи с этим, приоритетными направлениями в работе Службы персонала будут такие: постоянная разъяснительная работа среди сотрудников по принятию непопулярных управленческих решений по оптимизации расходов на персонал. Кроме того, важной задачей Службы персонала могут быть организация и проведение системной оценки сотрудников с целью выделения среди них тех, кто имеет сниженную компетентность и мотивированность, и кто может быть рекомендован к увольнению без риска для эффективности бизнеса.

В настоящее время в российском бизнесе принята такая модель Службы персонала (перечисляю возможный состав сотрудников в избыточной форме, читатель может выбирать те позиции, которые интересны бизнесу его компании):

– Директор по персоналу (руководитель Службы персонала)

– Специалист по оценке персонала в ходе найма, отбора и подбора кандидатов, а также аттестации сотрудников (рекрутер, специалист по найму персонала)

– Корпоративный тренинг-менеджер (занимается внутренними тренингами в компании)

– Менеджер по развитию персонала (занимается обучением, развитием карьеры сотрудников)

– Специалист по мотивации персонала (занимается разработкой и поддержкой системы мотивации и мотивационной среды компании)

– Специалист по внутренним коммуникациям (проводит интервью с руководителем, занимается корпоративной прессой, внутренним PR управленческих решений, организацией корпоративных праздников)

– Коуч-консультант

– Делопроизводитель (занимается ведением кадрового делопроизводства в соответствии с Трудовым Кодексом)

Кроме того, желательно, чтобы в Службе персонала работал юрист, имеющий специализацию по Гражданскому праву, разбирающийся в Трудовом законодательстве.

Положение о службе персонала

С чего нужно начинать организацию Службы персонала в компании? Конечно, с разработки и утверждения регламентирующих документов Службы.

Поэтому, в системном бизнесе, кроме стратегии, определяющей бизнес-задачи Службы персонала, должно быть разработано Положение о Службе персонала, определяющее задачи, функции, права, служебные взаимоотношения и ответственность подразделения. Положение о Службе персонала, взятое из Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденного Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. №37. (с изменениями от 21 января 2000 г.), дословно приведено здесь в Приложении 1. Я позволю себе только краткий комментарий по поводу основных позиций этого документа.

Известно, что стандартное Положение о Службе персонала, приведенное в Справочнике, нужно адаптировать под специфику бизнеса и компании. В связи с этим, документ, приведенный здесь, при обязательном сохранении структурного содержания, может быть отредактирован с учетом ситуации и особенностей бизнеса конкретной компании.

В разделе «Общие положения» указывается положение Службы персонала в системе управления компании. Обращу внимание читателя на тот факт, что в Положении Служба персонала фиксируется как самостоятельное подразделение, подчиняющееся непосредственно Генеральному директору компании. Это важный момент, поскольку в практике бизнеса встречаются ситуации двойного подчинения Службы – Генеральному директору и Заместителю Генерального директора по развитию (или Управляющему и одному из его заместителей). Двойное подчинение усложняет работу Службы, и его следует избегать.