Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ

А РАЗВЕ БЫЛО ЧТО-ТО ПОСЛЕ УЛЬРИХА?

После я встречал только одну попытку разработки ролевой модели. В 2009 году наш «Вымпелком» и норвежский «Telenor» решили разрешить давний спор через полноценное M&A (слияние и поглощение) ряда активов всех своих компаний.

В рамках этого слияния создавалась новая компания, в которую вошли телекоммуникационные активы. Я принимал непосредственное участие в этом процессе на самых проблемных активах в Украине (ТМ «Beeline» в виде 5 юрлиц сливалась (а по факту поглощалась) с ТМ «Киевстар», представленного единым юрлицом).

Отвечая непосредственно за интеграцию коммерческих и ИТ функций всех 6 юрлиц в единый актив, я тем не менее успел поучаствовать и в проектировании HR функции.

И там мне «варяги» показали интересное исследование и модель HR функции как раз в компаниях, где проходили M&A процессы.

Это модель Таласмэки (Talasm?ki). В ней ось «Люди-Процессы» у Ульриха и «Вмешательство – Невмешательство» у Сторея заменена на «Проактивность-Реактивность» (рис.1.11).

Рис.1.11. Роли в HR-модели Таласмэки

Заметьте, что вместо подхода «роль=квадрант» вырисованы 5 ролей, которые были связаны со всеми предыдущими моделями.

Кстати, роль Адвокат Сотрудника пересекалась только с моделью Ульриха, роль Юрист-Переговорщик – с остальными ролевыми моделями. Как и у Ульриха все роли могли проявляться одновременно и не было иерархии между ролями.

Модель эта очень специфическая и исследовалась именно в компаниях, проходящих процесс слияния (не поглощения). Но и по итогам в моем рассматриваемом случае M&A все равно модель Ульриха с некоторыми адаптациями доказала свою большую жизнеспособность.

Такой вот экскурс в историю ролевых HR-моделей. Этих моделей думаю пока вполне достаточно для широты картины.

ВСТАВКА 2. О ролевых моделях в целом… или назад в будущее

Многие полагают, что модель Д. Ульриха является неким «ноу-хау прорывом» только для HR-функции. На самом деле так работают инженерно-технологические компании (и работали до того, как Ульрих описал модель). Разделение рутинной операционки от инженерии\дизайна\проектирования и внедрения решений, а также стратегии – давняя практика.

Более того, Ульрих не раз сам заявлял, что не изобретал эту модель, а только наблюдал, заинтересовался, исследовал и написал о ней.

В этой вставке сделаю оговорку по сути модели, перед тем как ее рассматривать. Оговорка для того, чтобы продемонстрировать насколько ролевые модели глобальнее, чем просто «еще одна модель для HR». И немного показать это на отвлеченном примере. Пример будет понятен для стран СНГ и ЦВЕ. А приведу его для того, чтобы показать два момента:

· Как неразвитие одного из ее элементов может не дать внедрить весь замысел

· Какой может быть шум и какие проблемы могут создавать недоброжелатели такой модели – сопротивление изменениям

Ролевые модели применяются и в других социально-экономических системах. Давайте вспомним такую социально-экономическую «махину» как СССР.

У нас в Союзе Центры Экспертизы сидели в Москве, а 15 республик-15 цехов были «руками», которые выполняли операционную деятельность.

После того как систему «перестроили» (причем не очень удачно), цеха \ республики стали «самостоятельными». Но как ни крути многие промышленные предприятия до сих пор пользуются всем советским, а почему не знают – нет центров экспертизы, нет бизнес партнеров. А у вершин влиятельности в большинстве бывших республик стали «перекрасившиеся» в «независимых» верхи компартии, которые как были, так и остались по уровню мышления исполнителями конкретных решений, а не теми, кто формирует стратегию развития и создает правила игры.

И эта вся «колхозно-цеховая система управления» начала мутировать и жить своей жизнью в бизнесе всех постсоветских стран – и многие руководители уровня высшего и старшего менеджмента, особенно в инфраструктурных, ресурсоемких промышленных компаниях хоть и «перекрасились» в современных менеджеров, но по факту являются или носителями той системы застойных 80-х, или ее последователями.

СССР на то время для сверхвыдающихся результатов понадобилось сделать большой шаг – стандартизировать всю экономику и наладить управление всеми ее трудовыми ресурсами.

Для советской плановой экономики в целом критически важным было управление трудовыми ресурсами в масштабах огромной страны.Например, та же родившаяся «в верхах» концепция управления трудовыми ресурсами в быт «цехов» (республик) и их предприятий под понятием НОРМИРОВАНИЕ, осев в планово-экономических отделах.

«Слагаешь хорошо, но есть один момент» – говорят многие слушатели – «Ты же сам говорил, что для этой ролевой концепции надо не просто операционку вывести, а еще ж роль технологий заявлена как предопределяющая!».

А Вы думаете мы в Союзе это не понимали и не планировали сделать? Планировали, просто в какой-то момент что-то пошло не так… Вспомните проекты ЕГСВЦ и ОГАС. Когда сетью вычислительных центров планировалось покрыть «путь» от госплана до цеха и даже участка с конкретным рабочим местом. Да, автоматизировать планирование и производство, взяв всю экономику под управление.

И это 50—60 года прошлого века: инженер-полковник Китов и потом его последователь в этом вопросе академик Глушков. Именно Китов в 1958 году в своей брошюре для ВО «Знание» впервые в СССР изложил перспективы «комплексной автоматизации информационной работы и процессов административного управления и планирования в масштабах всей страны».

Только вдумайтесь – уже тогда шла речь об автоматизации умственного и управленческого труда в масштабе всей страны.

Китов написал письмо Хрущеву. Потом еще одно в виде конкретного проекта под названием «Красная книга». В «Красной книге» он осветил возможности двойного (военного и гражданского) применения проекта (рис. 1.12).

Рис.1.12. Суть "Красной книги"

Да, представьте у нас уже тогда мог появиться Интернет (рис.1.13)!

Рис.1.13. Схема размещения базовых центров в ЕГСВЦ

Китову бы еще пропагандистские цели использования системы добавить – и проект пошел бы «на ура». Но Китов был военным инженером, а не политиком. Он предлагал обогнать США, имеющих «фору» после Великой Отечественной войны, не догоняя – просто сделать «квантовый скачок». Публикации Китова публиковали даже в США как передовые, невзирая на напряженные отношения с СССР (рис.1.14).

Рис.1.14. Публикации Китова (США, Китай)

Кстати, обратите внимания на удачные названия проектов (ОГАС, Красная книга – липкие и запоминающиеся) – очень важная штука в проектах преобразований, я об этом делаю ударение на лекциях и курсах по управлению проектами преобразований (https://www.udemy.com/course/transformational_project_management/?referralCode=6CFC05C2ACF2BE62576D)

Также есть об этом упоминание в книге «Трансформация: особенности управления проектами преобразований» (книга доступна во всех онлайн-магазинах: Amazon, Ozon, Ridero, ЛитРес…).

Глушков пытался сделать что мог. Но когда США узнали о проекте – они были в шоке. Их ARPANET (предшественник интернета) вообще и в подметки не годилась с разработкой Союза.

И началась дезинформационная война по препятствию создания «советами» ОГАС. Во всех американских СМИ, понимая об этом будет знать партаппараты советов и республик, начали трубить как «Перфокарта управляет Кремлем». Как «Царь советской кибернетики академик В. М. Глушков предлагает заменить кремлевских руководителей вычислительными машинами».

Вслед за ими подключились и другие страны Западного режима. И больше всех беды сделала английская «Гардиан», которая «разъяснила», что проект Глушкова имеет своей целью создание глобальной электронной системы, способной «следить за каждым человеком». Эту статью радиоголоса «передавали более 10 раз на разных языках на СССР и страны Советского блока».

Т.е. стояла явная задача парализовать работу Глушкова. А целевыми группами информационной войны была как интеллигенция Союза, так и партверхушки республик (которые начали все больше погрязать в коррупции и не желали, чтобы компьютер за ними следил…).

Итогом этой борьбы стало приостановление (а де-факто закрытие) проекта «Красная книга» Косыгиным, которому министр финансов вложил в уши, что «Госкомупр (ред. – управляющая ОГАС структура) станет организацией, с помощью которой ЦК КПСС будет контролировать, правильно ли Косыгин и Совет Министров в целом управляют экономикой».

Напомню, что этот отвлеченный от HR рассказ (вставка) сделана была для того, чтобы показать два момента:

· Как неразвитие одного из элементов модели может не дать внедрить весь замысел

· Какой может быть «шум» и какие проблемы будут создавать недоброжелатели новой модели – какое будет сопротивление изменениям.

Если вернуться к HR, то кроме внешнего сопротивления еще ж есть проблематика внедрения этой модели внутри самого HR. Внутри также будут очаги противостояния и попытки перевернуть все «с ног на голову». Но об этом я расскажу уже прицельно в конкретных разделах книги.

Чем важна ролевая модель для HR (да и любой зрелой функции поддержки бизнеса) – тем, что она позволяет «кадрам» стать полноценным бизнес-игроком. Ведь не секрет, что многие функции поддержки бизнеса становятся в роли контролеров-бумагомарателей.

Если пример из бизнеса, то, к примеру во многих компаниях процветают «поддержкобизнесоцентрические модели мира» («бухгалтероцентрические», «юристоцентрические», «HRоцентрические» и т.д.). И основные функции компании подстраивают свои процессы и проекты под них вопреки здравому смыслу, невзирая на потерю времени, денег, клиентов, рынка и т.д..

На рынках с высокой конкуренцией правда такие компании долго не живут. А вот в капиталоемких отраслях, особенно с долгосрочным лицензированием и, по сути, с де-факто монополией или рынком для одного-двух игроков – такие «поддержкобизнесоцентрические модели» очень даже существуют и считаются нормой.

В книге далее уже без отвлечений постараюсь расставить акценты в новой модели предоставления HR услуг так, чтобы эта функция могла стать реально полезным для компании бизнес-игроком.

Что такое бизнес? Или 15 минут философии. Бизнес- и операционные модели

Модель