Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

Еще раз в строчном виде для лучшего восприятия.

Факторы, повышающие готовность к выполнению задания:

? Профессиональное обучение,

? Опыт работы,

? Мотивация к работе,

? Ожидание положительных результатов своего труда.

Чем больше характеристик не хватает, или чем они слабее, тем с большей вероятностью можно говорить о том, что люди не готовы к выполнению задания. У них может не хватать профессиональной подготовки, они могут не обладать нужным опытом, может быть слабая или неустойчивая мотивация, и также неуверенность в себе играет против готовности к выполнению задания.

Используем уже хорошо знакомые основные два вектора: внимание к людям, внимание к заданиям. Только используем их с точки зрения того, какие способы оказания влияния применять к людям, чтобы добиться максимальных результатов. С точки зрения методов оказания влияния.

Слабая степень готовности предполагает, что ваши люди не профессиональны, без опыта, с низкой мотивацией и неуверенные в себе. Что делать с такими людьми? Их надо обучить, им надо объяснить. То есть, к ним необходимо применить объяснение. Возможно, не один и не два раза. Постоянное объяснение. Есть такие руководители, которые думают, что, сказав что-то один раз, они гарантируют выполнение задания. Какая непростительная иллюзия, в особенности в отношении людей со слабой степенью готовности к выполнению задания! Объяснять, объяснять и еще раз объяснять, как делать и почему так надо делать! В данном случае своим управленческим воздействием, своим способом оказания влияния мы проявляем максимум внимания к заданиям и минимум внимания к людям. Мы объясняем разным людям одно и то же – наши правила игры и нормы работы.

Петр Алексеевич, для того, чтобы эффективно запустить и реализовывать проект, нужно учитывать, как минимум, четыре составляющие: первое, календарный план работ, второе, распределение ресурсов между участниками проекта, третье, анализ рисков, четвертое, отслеживание текущей точки выполнения работы. Что такое календарный план работ, и как его делать? Остановимся на этом… А теперь поговорим о том, как оптимизировать загрузку ресурсов… Посмотрите, пожалуйста, как анализировать риски… Ну и несколько важных слов об отслеживании хода работ…

Впоследствии Бланшард уже самостоятельно внес некоторые коррективы в свою модель, назвав ее «Ситуационное лидерство II». Что же осталось и что появилось нового? Вам интересно? Уровни готовности к выполнению задания охарактеризованы по-новому:

? Начинающий энтузиаст,

? Разочарованный ученик,

? Способный, но осторожный исполнитель,

? Уверенный в себе профессионал.

Но практически вся суть осталась прежней, за малым исключением. Так что мы здесь будем одновременно давать и трактовку с точки зрения «Ситуанионного лидерства II» (а также примем во внимание «Люди Х-3», «Чужой-4» и «Пила-5», да, чуть не забыл, «Омен-6»).

Слабой степени готовности соответствует начинающий энтузиаст. Начинающий энтузиаст полон энергии, замыслов, желаний. Но у него напрочь отсутствует практический опыт. Поэтому для того, чтобы пыл его благородный остался, и для того, чтобы делу не навредить, ему нужно показывать, как и что делать. То есть, его нужно инструктировать, к нему нужно применять указание. Здесь руководителем применяется директивный стиль управления. К примеру, в отдел продаж пришел новый торговый представитель с достаточно хорошими коммуникативными навыками, со знанием продукта, но без конкретного опыта продаж. Какой способ оказания влияния и управленческий стиль применять? Разумеется, ему надо рассказывать о цикле продаж, о том, как надо устанавливать контакт, как презентовать компанию, как отвечать на возражения клиентов, как побуждать к заключению договора.

Средняя степень готовности определяется тем, что ваши люди имеют образование по специальности или опыт работы, они могут быть достаточно уверены в себе или обладать определенной мотивацией. Но на то она и средняя, что ее еще мало. Средняя оценка в школе – тройка. Троечники часто бывают сообразительными, но не мотивированными или неуверенными. Здесь уже жесткое инструктирование – объяснение будет недостаточным. Людей нужно убедить! Рассказать о причинах, привести аргументы, сослаться на примеры успешной и неудачной деятельности, поведать о планах развития. Необходим такой управленческий стиль, как убеждение. Как себя в такой ситуации ведет лидер? Он проявляет максимальное внимание и к людям, и к заданиям. Он рассказывает о тонкостях, он отвечает на вопросы, он приводит аргументы. При слабой степени готовности к выполнению задания вы объясняете всем, как надо делать. При средней степени готовности лидер убеждает в том, почему именно так надо делать (внимание к заданиям) и почему именно этот человек должен делать (внимание к людям).

Петр Алексеевич! У пас начинается новый проект. Знаете, сколько проектов проваливается? До 50 %! А сколько проектов выполняется не в срок? До 80 %! Это все потеря денег и конкурентных позиций.

Я прошу особое внимание обратить на календарный график работ, во-первых, на распределение ресурсов, во-вторых, на анализ рисков, в-третьих, и на отслеживание текущего состояния, в-четвертых.

Более подробно. Составление точного графика работ дает нам возможность правильно планировать деятельность всей проектной команды. Разве вам самому приятно, когда вы сделали свое дело и вынуждены бездействовать, потому что другие не успевают за вами, или, что еще хуже, забыли про свою часть?! Если говорить об эффективном распределении ресурсов, то вы же понимаете, что мы существуем в режиме дефицита средств. Их на всех одновременно не хватает. Нужно грамотное распределение. Бизнес – это риск. Нам нужно понимать, где, то есть, на каких этапах мы больше рискуем, и чем мы рискуем. Нужно уметь управлять риском. Ну и текущее состояние дел! Чтобы быстро реагировать на изменения, нужно понимать, в какой точке мы находимся!

Таким образом, четыре компонента – календарный план, распределение ресурсов, анализ рисков и отслеживание выполнения работ – увеличивает нашу командную и вашу личную эффективность. Уровень смертности проекта снижается!

Пожалуйста, Петр Алексеевич, учтите все это и подготовьте мне ваше видение всех четырех составляющих – что мы будем учитывать и как.

Вы заметили, что в процессе убеждения руководитель использовал классическую структуру презентации? Заметили? Привлечение внимания, перечисление аргументов, раскрытие этих аргументов, итоговое перечисление и побуждение! Вот он, пример синергетического использования технологий! Мы же говорим об убеждении, а здесь как нигде лучше подходит концепция того, что свои идеи надо уметь продавать. Продай свою идею! А что это значит? А в идеале это означает, что ваша идея после продажи становится идеей вашего подчиненного или коллеги. Здесь можно пользоваться разнообразными технологиями, в том числе и методами продаж.

Средней степени готовности в «Ситуационном лидерстве II» соответствует стадия разочарованного ученика. Разочарованным учеником подчиненные становятся после нескольких неудач, иногда достаточно крупных. Наш новый торговый представитель поработал несколько месяцев. Он каждый день делал по 20–30 холодных звонков, он писал разнообразные коммерческие предложения, он проводил иногда в день по 4 встречи! И что же?! Результат практически нулевой! Вот что. Мы как руководители понимаем, что такое бывает, что не всем сразу везет, что удача иногда перестает любить первых и активных и начинает испытывать огромную симпатию к упорным и настойчивым. Вот только наш сотрудник уже достаточно разочарован в работе, и мотивация его резко падает вниз. И тогда руководителю нужно применить наставнический стиль управления.

А какой должен быть ведущий способ оказания влияния? Нужно дать подчиненному ощущение управления и поддержки. Такой способ оказания влияния Бланшард называет обучением. Нужно продолжать обучать, но не просто инструктировать, а вовлекать в разговор, советовать и одновременно выслушивать его вопросы и точку зрения. Ему до сих пор нужна поддержка. Но если начинающему энтузиасту поддержка нужна больше интеллектуальная, в виде ваших знаний, то разочарованному ученику необходима больше поддержка эмоциональная, в виде выражения заинтересованности обсуждать сложные задачи. Ему нужно обучение в виде ваших заинтересованных вопросов и ваших мудрых советов. Ну и окончательное решение в разрешении проблемных ситуаций продолжаете принимать именно вы.

Высокая степень готовности к выполнению задания говорит нам о том, что люди практически готовы, им иногда может не хватать какой-то малости, но малости столь важной, сколь важно человеку проявление участия. Возможно, не хватает профессиональной уверенности или важного штриха в опыте работы. Может быть, надломилась мотивация или необходимо придание большей личной уверенности в себе. Иногда достаточно сказать: «Ты справишься, ты сможешь»! Иногда надо рассказать о своем личном опыте, опыте побед и поражений. Подчас людям надо задать натравляющие вопросы или вовлечь их в процесс поиска решения. Здесь основное внимание уделяется людям, людям самим по себе. Внимание к заданиям со стороны лидера минимальное. Ваши сотрудники и так великолепно разбираются в тонкостях.

Петр Алексеевич, дорогой вы мой человек!

Нет, не так, лучше по-другому.

Здравствуйте, симпатичнейший Петр Алексеевич!

Не, тоже не то. А, может быть, вот так?

Петя, блин!!!

Пожалуй, начнем так!

Петр Алексеевич! Я понимаю, что вы многое знаете, и что у вас огромный опыт! Может быть, даже другие не так сильны в управлении проектами, как вы. Вы знаете и о календарном плане работ, и о необходимости четкого распределения ресурсов, и риски Вы умеете анализировать. Но никто не идеален, ведь, правда? Надо обратить вам особое внимание в этот раз на возможность точного отслеживания выполнения работ. У меня есть по этому поводу свои соображения. А вы что об этом думаете? Как нам быть здесь более эффективными? Давайте обсудим!

И еще одно. Я знаю вашу занятость по другим задачам. А что, думаете, мне нечего делать?! (Конечно, нечего, поэтому и болтаю тут с вами, а мог бы на Мальдивах…). Но разве вы не болеете за дело? Этот проект для нас очень важен!

С высокой степенью готовности соотносится стадия способного, но осторожного исполнителя. Способный, но осторожный исполнитель– это следующая стадия развития сотрудника. Он уже многое знает. Он уже многое может. Но не все. У него остается некоторая эмоциональная нестабильность по отношению к своей работе, он может колебаться от воодушевления до неуверенности. Какой же способ управленческого воздействия нужно применять лидеру? Поддержка!Наш торговый представитель не испытывает потребности в прямых указаниях, но ждет участия. Нужно быть где-то рядом, неподалеку, чтобы в нужный момент поддержать. Как выглядит обратная связь в данном случае? Если для начинающего энтузиаста обратная связь – это четкое указание на достижения и ошибки при выполнении им того или иного задания, если для разочарованного ученика обратная связь – это активное обсуждение происшедшего с вопросами сотрудника, вашими ответами и высказыванием вашего окончательного решения, то для поддерживающего стиля обратная связь – это обмен мнениями с выражением вашей уверенности в подчиненном.

О максимальной степени готовностиможно говорить тогда, когда ваши люди находятся на высоком уровне профессионального развития, они обладают большим опытом, серьезной мотивацией и конструктивной уверенностью в себе. Все это в сумме предполагает, что сотрудники готовы брать на себя ответственность и действовать самостоятельно. Почему бы не дать им этой возможности?! Тогда вы применяете такой стиль оказания влияния, как делегирование. Вы рассказываете людям лишь об общих целях, предоставляя им возможность и радость самостоятельно выбирать, как и в какой последовательности решать те или иные задачи. Они полностью готовы. Они готовы. Здесь вы проявляете минимальное внимание к заданиям и минимальное внимание к людям. За вас все де лают ваши люди, которых вы так удачно нашли или отлично обучили.

Петр Алексеевич, вы, наверное, уже догадываетесь, что я хочу вам предложить? Участие в проекте «Антикризис». Общая цель проекта – оптимизация ресурсов и поиск новых возможностей. Вот список людей, с кем нужно согласовать свои действия и поддерживать оперативный контакт. У нас собрание в понедельники в 10–00. Прошу вас, принесите свои замечания по основным четырем составляющим проекта. Ваша часть особенно важная. Так что в целом по проекту мы ждем от вас уникального сочетания инициативы и продуманности. Что скажете?

Максимальной степени готовности соответствует уровень уверенного профессионала.

Убиенный профессионал нуждается в делегировании. После нескольких лет напряженной работы ваш торговый представитель становится действительно мастером своего дела. Ваша основная задача – предоставлять ему полномочия для решения все более и более сложных задач! Ну и, конечно, никогда не стоит забывать о контроле, особенно в России. Обратная связь здесь может даваться, как минимум, тремя способами. Первый – вы предоставляете своему сотруднику только цифры и факты, а он уж пускай сам решает, что и как делать дальше. Второй – вы заводите с ним сократический диалог, своими глубокими вопросами подводя его к той мысли, которую хотели бы сами выразить. Третий – вы горячо с ним спорите, а потом говорите, что вы свою точку зрения выразили, а теперь решать – ему.

Ну, что же, объяснение, убеждение, участие и делегирование. Мы уяснили их суть и послушали, как это делают знающие лидеры. Лидерским стилем является способ оказания влияния на людей. Как вы, наверное, заметили, отличия первой и второй модели ситуационного лидерства не принципиальны. Если первая модель во второй стадии предлагала убеждать подчиненного, то вторая модель рекомендует быть наставником. Не вижу никаких противоречий. Как раз-то наставничество и предполагает убеждение.

Итак, все перевернулось с ног на голову, и от этого стало еще интереснее! Когда мы говорили об управленческой сетке (решетке лидерства), нам казалось, что наиболее предпочтительным является максимальное внимание к людям и к заданиям, управление командой. А оказывается, если учитывать уровень готовности людей к выполнению задания, то это только вторая стадия – убеждение людей. Когда мы говорили о решетке лидерства, то думали, что максимальное внимание к заданиям при минимальном к людям характеризует крепкого хозяйственника, который стоит на позиции менеджмента задании. А оказалось, что это лишь первый уровень воздействия на людей – объяснение. Когда мы говорили об управлении загородным клубом, где все внимание уделяется людям и очень мало заданиям, то представляли себе лидера креативного рекламного агентства, а оказалось, что каждый руководитель должен уметь проявлять участие, если видит, что его люди проявляют высокую готовность к выполнению задания. И, наконец когда мы говорили о слабом внимании к людям и к заданиям, мы употребляли такой обидный термин, как убогий менеджмент. И что же оказалось?! А получилось, что как раз тогда, когда люди максимально готовы к выполнению задания, то истинный лидер отдает им это задание, делегирует на все сто, проявляя тем самым минимум внимания как к людям, так и к подчиненным! То, что было идеально, стало нормально, а то, что было плохо, оказалось отличным! Посмотрите, пожалуйста, на рисунок № 10.

Рис. 12. Модель Бланшарда и Херси на управленческой сетке

За это можно любить жизнь! За то, что она таит в себе немало сюрпризов! Кстати, ситуационная модель Бланшарда и Херси никак не противоречит и не опровергает поведенческую модель управленческой сетки Техасского университета. Она, скорее, является следующим витком развития. Сначала работают законы Ньютона, затем, по мере проникновения в глубины материи, начинают работать иные законы, законы квантовой физики (многие их приводят в пример, но мало кто их понимает действительно)! На этой жизнеутверждающей ноте перейдем к итогам главы.

Итоги:

? Не существует эффективного лидерского стиля. Существует эффективный выбор стиля.

? В соответствии с моделью Врума-Йеттона-Яго существует несколько стилей принятия решения: автократический или самостоятельное решение, поиск информации, индивидуальные консультации, групповые консультации, оказание содействия группе, делегирование или передача полномочий.

? Автократический стиль – руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

? Поиск информации – руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора информации; выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

? Индивидуальные консультации – руководитель делится своими соображениями с каждым из подчиненных, получает от них идеи и предложения, не собирая их в группу; затем он сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать вклад сотрудников.