Жизнь здесь и сейчас. Хорошая новость: будущего нет 2.0

– Что вы ко мне с деталями лезете!» – раздражённо бросил Филин. – Я же вам про стратегию! А вы мне – про тактику!

Сотрудники отделов продаж и операций, то есть все те, кто работает непосредственно с клиентами, особенно, розничными, склонны зависать, разглядывая «три тополя на Плющихе»,[50 - Советский мелодраматический фильм 1967 года.] совершенно не замечая за ними стройных построений леса стратегии.

Лучший менеджер или директор этот тот, кто быстро взбирается вверх, и также быстро спускается вниз. Причём, делает это своевременно. То есть находится «в нужном месте и в нужное время». Иначе говоря, этот тот, кто в наибольшей степени соответствует описанию Дарвина, который никогда не писал о выживании сильнейших, а говорил о «survival of the fittest – выживании наиболее приспособленных».

Физическая и интеллектуальная гибкость – полезные качества. И для физического долголетия, и для побед во внутривидовой конкуренции – в условиях постоянно эволюционирующего мира: мира корпораций, людей и событий.

Многие наблюдатели отмечают, что внутривидовая конкуренция гораздо более интенсивная, чем межвидовая. Кошки не любят собак, но конкуренция между кошками интенсивнее, чем неприязнь к собакам.

Так устроена природа. Мышке и ёжику нечего делить между собой. А вот двум «мышкам», как и двум «ёжикам» не дают покоя их пересекающиеся амбиции.

Что сложнее: вверх или вниз?

В детстве многие проблемы кажутся, как бы это попроще сказать, нерелевантными что ли. Если не все, то многое представляется простым и осуществим. Вот только взрослые мешают.

– Up down, up down, – заставляли детей повторять на уроках английского языка в школе. – Which is the way to London Town?[51 - Стишок про качели: «Вверх! Вниз! Вверх! Вниз! Как можно увидеть Лондон?»]

Достаточно пары английских фраз, повторенных за учителем, чтобы представить себе столицу Соединённого королевства, название которого не ассоциировалось у советских школьников с убежавшим из России корпоративным богатством. Сейчас все по-другому. Школьники знают и про богатство, и где его прячут.

Дети становятся взрослыми, и некоторые «гуру» от поп-психологи («поп» – от слова «популярный») говорят, что люди сами мешают себе. Мол, не раскрывают свой талант, а занимаются черт знаем чем.

Возможно, так и есть. Однако, уклоняясь от соблазна унестись в дальние дали «концептуализации путей развития», зададимся вопросом:

– Что сложнее в передвижениях по менеджерскому дереву?

– Прорисовать детали?

Или, как говорил полководец Александр Васильевич Суворов:

– Убедиться, что каждый солдат понимает смысл манёвра, совершаемого армией? И что частные детали сложились в гармонию целого?

Возможно, Суворова помнят до сих пор (со времён Екатерины Великой) потому, что ему удавалось сообщить своё вИдение ситуации тысячам своим «чудо – богатырей», каждый из которых делал своё маленькое дело внутри «большого проекта» военной компании.

Интегрировать детали в большую картинку нелегко. Точно так же нелегко дробить слона общего замысла на кусочки. Неизбежно встает вопрос:

– Идея организовать Международный шахматный турнир в Васюках[52 - Аллюзия (намек) на роман И. Ильфа и Е. Петрова «двенадцать стульев».] понятна… Но что я должен для этого делать прямо «здесь и сейчас»?

Изменение масштаба наблюдаемого объекта сбивает с толку. Когда взгляд сотрудника отрывается от насущного и ежедневного, он зачастую превращаются в теледиктора, который с легкостью путает миллионы с миллиардами.

– Бюджет проекта составил 500 миллионов, – говорит диктор и тут же «поправляется». – Извините, 500 миллиардов.

И через мгновение:

– Нет, 500 триллионов…

При этом выражение лица и прочие невербальные признаки диктора говорят:

– Миллионы, миллиарды, триллионы… Какая разница!

Какая разница — была мезозойская эра три миллиона лет, или 100 000 лет назад. Да и была ли вообще? Что это меняет?

Чем масштаб картинки больше, тем она, парадоксальным образом, – не заметнее. Говорят, что в капле воды отражается весь мир, но сама капля – незаметна.

Когда под увеличением масштаба подразумевают увеличение размера, происходит то же самое.

В бизнесе после достижения некоторого масштаба операций, дальнейшее увеличение размера компании снижает эффективность. «Economy of scale — экономия на размере» превращается в «diseconomy of scale — потери на размере».

Что с этим делать?

Большинству людей идея масштаба доступна прежде всего через эмоциональную сферу.

Суворов называл своих солдат «чудо – богатырями». Сэм Волтон[53 - Основатель компании Wal-Mart, самого большого ритейлера в мире и по обороту, и по количеству сотрудников. В Wal-Mart трудится более 2 миллионов (!) человек.] был, кажется, первым, кто придумал называть своих сотрудников «associates – партнёрами».

Если Начальник хочет, чтобы произошёл «goal alignment», то есть, чтобы сотрудники не просто молчаливо кивали головами, а действительно разделяли устремления компании, – надо сформулировать «vision» и «mission» проекта таким образом, чтобы они задевали «эмоциональный нерв» сотрудников.

«Goal alignment» — «выстраивание целей в одну линию». Со-настройка целей. Как говорил один «плохой герой» в «Крестном отце 3»: «Все наши корабли должны плыть в одном направлении».

Кто не смотрел, уточню сюжет. Майкл Корлеоне одолжил «плохому герою» много денег, чтобы тот залатал дыру в балансе своего банка. «Плохой герой» деньги взял, а то, что обещал Корлеоне, не сделал.

В конечном итоге «плохого» настигла карающая рука «справедливости». Правда и сам Корлеоне, выступавший в роли «хорошего», был киношным главой мафиозного клана. Жизнь причудлива! Симпатии режиссёра и зрителей могут распределяться самым непредсказуемым образом.

– Любовь зла! — говорит русская народная присказка. Сами знаете, кого можно полюбить. Например, себя!

Рассуждения об «эмоциональной вовлеченности» настолько же тривиальны, насколько и справедливы. Вот, только «вИдение» скольких компаний, действительно, вдохновляет сотрудников и позволяет им расправить плечи и гордо поднять голову?

Срезать угол на пути в будущее?

– Ответ: «Нет!» Какой был вопрос?

– ?

– Впрочем, если нельзя, но очень хочется, то – можно… И даже – нужно…

Любая схема упрощает реальность. В книжках про менеджмент призывают не путать карту с территорией. Стало почти модным использовать словосочетание «дорожная карта».

Любая схема – это дорожная карта, которая, по определению, не полностью отражает реальность процессов, которыми рулят управленцы.

Чуть выше по тексту GMP («универсальная модель менеджмента») изображена в виде линии, устремлённой из прошлого в будущее. Точка «Б» будущего соединена с точкой «А» настоящего процессом осуществления плана действий, который разворачивается в пространстве и времени.

Подобные рассуждения банальны, звучат скучновато, и несут в себе риск соскальзывания в спекуляции по поводу «пространственно-временного континуума». Воздержимся от этого, потому что эффективное управление (собой и другими) должно базироваться на понятных и простых принципах, густо замешанных на здравом смысле.

GMP как раз и отражает здравый смысл. Время рассматривается как стрела, выпущенная из прошлого и летящая в будущее.

Проблема, однако, в том, что выпущенной стрелой невозможно управлять. Сделанного не воротишь. При этом интуитивно понятно, что «акт менеджмента» не должен быть одноразовым событием.

Менеджмент — это спектакль с большим количеством актов, – практически такой же длительности и степени завершённости, что и роман французского писателя Марселя Пруста «В поисках утраченного времени».[54 - Согласно Википедии – цикл «В поисках утраченного времени» состоит из семи романов: 3 200 страниц, 1,5 млн. слов, более 2 000 персонажей. Роман был начат в 1909 и на момент смерти автора в общих чертах завершён. Последние три романа были изданы уже посмертно, и не были окончательно отредактированы.]

Как быть?