Дизайн-мышление. Все инструменты в одной книге

• Столы и стулья с изменяемой высотой[6 - Приводится разница между журнальным столиком, к которому невозможно подсесть вплотную, и высоким офисным столом на ножках с открытым подстольным пространством. – Прим. ред.]: они позволят людям оказаться максимально близко друг к другу, что означает больше общения, но не забудьте также поставить диван для отдыха, если есть такая возможность.

Рабочее пространство может сильно повлиять на наш опыт, чувства и поведение, на то, как мы взаимодействуем друг с другом, причем на многих уровнях. Пространство, в котором мы проходим весь путь дизайн-мышления, должно быть правильно организовано, чтобы способствовать достижению цели на каждом отдельном этапе. Это предполагает создание окружения, в котором команда может свободно применить образ мышления, необходимый в каждой точке процесса, без препятствий со стороны тех, кто может не понимать, что они делают и почему.

Заставить людей работать в команде может быть непросто, особенно когда сталкиваются разные по характеру личности, включая индивидуалистов, которые предпочитают работать отдельно от остальных. Дизайн-мышление может отразиться на процессе совместной работы, поскольку это совершенно особый подход к решению проблем, требующий постоянного взаимодействия.

Дизайн-мышление прежде всего поощряет людей демонстрировать свою креативность, знания и навыки. Этот процесс затрагивает каждого члена команды и рассчитывает на их уникальные личные качества и точки зрения, которые можно использовать для достижения цели и решения проблемы в инновационной и проработанной манере. Получив возможность проявить себя, каждый член команды будет чувствовать принадлежность к группе, что сделает ее более сплоченной.

Метод дизайн-мышления привлекает людей с разным опытом, навыками и уникальными знаниями, которые образуют междисциплинарные команды. Таким образом, каждый участник получает возможность присоединиться к процессу решения проблем, а также узнать что-то новое от товарищей по команде и познакомиться с идеями, которые они предлагают. Разнородная команда – ключевое условия дизайн-мышления, особенно когда приходится иметь дело с более сложными проблемами. Каждый человек в команде должен обладать определенными знаниями и навыками, которых нет у коллег, чтобы каждый мог внести вклад в решение проблемы.

Часто встает вопрос, сколько участников должно быть в команде, особенно с учетом, что дизайн-мышление предполагает «мозговые штурмы», когда все пытаются разом и громко высказать свои идеи. Если в команде слишком много участников, они могут сами себя запутать, но и слишком малое количество может привести к провалу. Согласно Scrum (способ управления проектами), оптимальная численность команды – семь человек, плюс-минус два, хотя множество исследований показывают, что лучше всего работают команды из пяти человек. Отдельные исследования даже говорят о том, что такие команды на 42 % эффективнее более многочисленных групп. Вне зависимости от этого, оптимальное число людей в каждом случае определяется самими участниками и их окружением.

В команде дизайн-мышления выгодно иметь так называемых «Т-образных»[7 - «Т-образные» люди определяются двумя типами характеристик, поэтому для их описания используется буква «Т». Вертикальный ход буквы «Т» – это глубина мастерства, которая позволяет им внести свой вклад в творческий процесс. Область может быть любой: промышленный дизайнер, архитектор, социолог, бизнес-специалист или инженер-механик. Горизонтальный штрих «Т» – это предрасположенность к междисциплинарному сотрудничеству. Она состоит из двух вещей. Во-первых, эмпатия. Это важно, потому что позволяет людям представлять проблему с другой точки зрения – стоять на чьем-то месте. Во-вторых, они, как правило, с энтузиазмом относятся к дисциплинам других людей, вплоть до того, что они могут начать практиковать их. «T-образные» люди обладают как глубиной, так и широтой своих навыков. Ознакомиться со статьей IDEO о «Т-образных» людях можно по ссылке: IDEO CEO Tim Brown: T-Shaped Stars: The Backbone of IDEO’s Collaborative Culture] личностей. Это люди, которые являются экспертами в своей области и одновременно способны легко взаимодействовать и находить общий язык с другими сотрудниками, которые могут не иметь прямого отношения к их сфере, что ведет к эффективному сотрудничеству и командообразованию. Все выиграют от их способности быстро учиться и адаптироваться, более того, они могут послужить вдохновением для других и побудить больше узнать или провести дополнительные исследования на пути к инновационному мышлению. «В больших корпорациях «Т-образные» личности» особенно полезны в сочетании с другими креативными специалистами, которые обладают столь же обширными знаниями и опытом в данной сфере, и к тому же умеют творчески подходить к поиску решений и предлагать инновации.

Об этом руководстве

Это руководство призвано помочь командам использовать дизайн-мышление, чтобы добиться лучших результатов. Методы, описанные здесь, успешно применялись многими командами в сотнях корпораций и отделов по всему миру.

Мы использовали поэтапный подход к описанию практики дизайн-мышления, выделив четыре отдельных фазы, на которых предпринимаются определенные действия. Мы назвали эти фазы: Эмпатия, Фокусировка, Генерация идей, Прототипирование и Тестирование. Каждая из них пересекается с другой. Лучше рассматривать их как повторяющиеся циклы, а не как последовательный процесс. Их можно использовать совместно, чтобы определить направление и выстроить ход проекта от начала до конца, или как отдельные этапы, которые помогают преодолеть определенную веху или получить какой-либо промежуточный результат.

Перед тем, как перейти непосредственно к описанию каждого этапа, я кратко представлю процесс дизайн-мышления под разными углами зрения. Я также быстро изложу историю дизайн-мышления, прежде чем говорить об этапах и инструментах, и закончу разделом о подготовке и личным заключением.

Для каждого из четырех этапов в этом руководстве мы включили:

• Описание этапа (Зачем);

• Цели этапа и связанные с ними проблемы (Что);

• Решение этих проблем;

• Действия, которые помогут достичь целей (Как);

В руководстве вы также найдете раздел «Лучшие практики», в котором содержится детальная информация:

• Как организовывать рабочие встречи и управлять ими на каждом из эта-пов;

• Как повысить эффективность рабочих встреч: советы и хитрости;

• Подготовительные игры, помогающие справиться с определенными ситуациями и подтолкнуть к нужному образу мыслей;

Чтобы сделать это руководство «живым», постоянно растущим и развивающимся, мы включили ссылки на полезные онлайн-ресурсы.

Центральное место в этом руководстве отводится страницам, посвященным практической реализации, которые были написаны специалистами по дизайн-мышлению на основе реальных проектов. Эти страницы включают:

• Советы, лучшие практики и возможные трудности

• Образ мышления, необходимый для поставленной задачи

• Результат действий

• Внутренние и внешние ссылки

• Информация, посвященная сложности, срокам выполнения и необходимым ресурсам

Практические страницы приведены без какой-либо определенной последовательности. Одна страница может помочь вам достичь сразу несколько целей.

Я бы также хотел подчеркнуть, что список возможных действий, приведенный в этом руководстве, не является полностью исчерпывающим, и не предназначен заменить любые другие действия по управлению проектами.

Команды могут свободно использовать все, что сочтут нужным. Не каждому проекту понадобятся абсолютно все аспекты дизайн-мышления, описанные в этом руководстве.

Кроме того, я приглашаю всех, кто пользуется этими методами, наряду с глобальным сообществом практиков и приверженцев дизайн-мышления, поделиться своими знаниями об инструментах и техниках, а также оставить отзыв об этой работе, чтобы продолжить разъяснять и совершенствовать практику дизайн-мышления.

Что такое дизайн-мышление?

Введение

Создание ценности для клиентов основано на способности понять потребности и то, что именно поможет им добиться желаемых целей, но мы часто забываем, что клиенты – это тоже люди, сложное сочетание логики и эмоций. Успешные товары и услуги обращаются как к эмоциональной, так и к рациональной сторонам человеческого разума. Дизайн-мышление предлагает методологию, позволяющую сбалансировать эти стороны. Клиенты хотят получить продукты, которые будут их поддерживать, расширят возможности бизнеса, увеличат доход и позволят внедрить инновации в бизнес-процессы. Но еще им важно, чтобы продукты вызывали эмоции и были желанны. Профессор Ларри Лейфер (Larry Leifer) из Стэнфордского университета описывает дизайн-мышление следующим образом:

«Дизайн-мышление – это образ мышления, культура и процесс создания продуктов, услуг и бизнес-моделей, основанный на итеративном проектировании и обширных исследованиях, ориентированных на пользователя».

Дизайн-мышление – это не четкий порядок действий или набор стандартов и шаблонов. Оно не предназначено заменить ни стандартные инструменты развития организации, ни сквозные бизнес-процессы, ни методы управления проектами. Скорее, дизайн-мышление работает внутри структуры управления проектами, устанавливая рамки сотрудничества и инноваций, привлекая широкий круг стейкхолдеров, чей вклад и экспертные знания в своей области высоко ценятся и находят применение. Дизайн-мышление может быть внедрено как на начальной стадии новых проектов, так и на стадии реализации текущих. Его гибкий характер позволяет командам использовать подход, вне зависимости от того, в какой момент они начинали его применять.

Из статьи в The New York Times, 5 октября 2008: «Когда два кафе напротив начинают продавать один и тот же кофе по одной и той же цене, качество услуг – вот, что заставит вас пойти в одно кафе вместо другого.

– Исследовательская лаборатория при Управлении Кадровой Службой США (LAB at OPM)»

История дизайн-мышления

Десятилетиями бизнес-аналитики, инженеры, ученые и творческие личности были сосредоточены на методах и процессах инноваций. Первые упоминания дизайн-мышления можно встретить в конце 1950-1960 годов, но они сосредоточены в области архитектуры и машиностроения, потому что тогда люди усиленно пытались догнать быстро меняющееся окружение. Новые подходы к решению сложных проблем появились во время Второй мировой войны. Это событие оказало глубокое влияние на стратегическое мышление в современном мире и изменило наши взгляды на управление, производство и промышленный дизайн. В 1950-е годы отдел дизайна в Массачусетском технологическом университете возглавлял универсальный изобретатель Бакминстер Фуллер. Редкость для этого периода, но Фуллер создал команду разработчиков из экспертов в разных областях, для решения проблемы системных сбоев. Он использовал системные методы для оценки, исследования и решения проблем. Его цели были грандиозными. Он хотел использовать потенциал науки и технологий для повышения благосостояния и уровня жизни каждого человека.

Двадцатилетний промежуток между 1960 и 1980 годами стал первой волной дизайн-мышления. В этот период была переосмыслена роль дизайн-мышления и области его применения. В это же время родилось два совершенно разных подхода к дизайну. В 1960-х американские дизайнеры пытались отделить себя от инженеров и ученых, в то время как их скандинавские коллеги пытались вовлечь всех в обсуждение дизайна.

В борьбе за полное понимание каждого аспекта дизайна, его влияния, процессов и методологии в 1960-е годы были предприняты попытки выделить дизайн в отдельную область науки путем применения научных методов и процессов для объяснения того, как функционирует дизайн.

Хорст Риттель, теоретик дизайна, известный за придуманный термин «злая проблема» («чрезвычайно сложная проблема»), в середине 1960-х годов много говорил о решении проблем через дизайн. Он сосредоточился на применении дизайн-методологий для решения «трудноразрешимых проблем» и их влиянии на работу разработчиков и ученых того времени. До сих пор этим «трудноразрешимым проблемам» отводится центральное место в практике дизайн-мышления, потому что именно их сложный и многомерный характер требует методологии, которая предполагает глубокое понимание людей.

В 1970-е годы ученый и лауреат нобелевской премии по экономике, Герберт Саймон[8 - Герберт Саймон – нобелевский лауреат, автор книги «Науки об искусственном» (The Sciences of the Artificial), 1972.] предложил множество идей, которые сегодня считаются принципами дизайн-мышления. Он говорил о быстром прототипировании продуктов и тестировании с помощью наблюдения – концептах, которые сегодня составляют ядро многих процессов в дизайне и предпринимательстве. Они также являются важными этапами стандартного процесса дизайн-мышления. Роберт МакКим[9 - Роберт МакКим (Robert H. McKim) – профессор Стэнфордского университета, автор книг «Опыт визуального мышления» (Experiences in Visual Thinking) и «Мыслить визуально: прикладные стратегии для решения проблем» (Thinking Visually: A Strategy Manual for Problem Solving), 1980.], художник и инженер, больше интересовался влиянием визуального мышления на наше понимание вещей и способность решать проблемы. Его книга раскрывает различные аспекты визуального мышления и методы проектирования, делая акцент на сочетание мышления левого и правого полушария мозга, чтобы создать более целостную картину для решения проблем. Идеи, высказанные в его книге, лежат в основе методологии дизайн-мышления.

Вторая волна дизайн-мышления пришлась на период между 1980 и 1990 годами. Основной фокус был направлен на понимание, чем творческие люди отличаются от остальных, и как они придумывают идеи, которые больше никому не пришли в голову. Для этого анализировалось поведение дизайнеров, их привычки и методы работы.

В 1980-х годах Питер Роу опубликовал книгу «Дизайн-мышление», в которой речь шла о том, как архитектор находил подход к решению задач с помощью исследований. Развитие дизайн-мышления прошло путь через множество различных областей по мере того, как теоретики в этих областях исследовали мыслительные процессы в своей сфере деятельности. Позже дизайн-мышление заняло собственную отдельную область.

В течение 1990-х годов IDEO сформировала и презентовала свой дизайн-процесс, созданный по образцу подхода, разработанного в Стэнфордской школе дизайна. IDEO признана как одна из компаний, которая популяризировала дизайн-мышление. Годами разрабатывая собственную, удобную для клиента терминологию, набор шагов и инструментов, IDEO позволила быстро и легко ориентироваться в процессе тем, кто не обучен этой методологии. В 1992 году вопросы дизайн-мышления были подняты Ричардом Бьюкененом[10 - Ричард Бьюкенен – исследователь, профессор дизайна, управления и информационных систем, возглавлял школу дизайна университета Карнеги-Меллон. Автор статьи «Трудноразрешимые проблемы дизайн-мышления» (Wicked Problems in Design Thinking), 1992 год.]. Он описал, как развивались науки, начиная с эпохи Ренессанса, и становились все более обособленными друг от друга. Далее Бьюкенен представил дизайн-мышление как способ интеграции узкоспециализированных знаний. Таким образом, их можно совместно применять для решения новых проблем, с которыми мы сталкиваемся, в рамках холистического подхода.