Продажи В2В. Ханойские Башни

В 1989-м с введением повсеместной кооперации?

В 1991-м после распада СССР?

В 1998-м после дефолта?

Может быть, в 2000-м?

Можно сказать, что бизнес начался после распада СССР. Тогда это действительно был прорыв. Люди, получив свободу, стали организовывать бизнес – на фоне слабеющего государства, катастрофической инфляции и обнищания населения. Долги всему миру, развал промышленности, слабая власть незамедлительно породили свои «законы». Торговые палатки, которые «крышевались» криминальными структурами. Бандитские группы, группировки, разборки, «стрелки»… Однако такой «бизнес» изжил себя достаточно быстро – в конце 90-х годов криминала в бизнесе существенно поубавилось.

Бизнес 1990—2000 годов характерен не только резким снижением криминала в течение этого периода. Давайте вспомним, как после распада СССР на российский рынок огромным потоком хлынули самые разные товары: автомобили, всевозможная техника, товары народного потребления и многое другое. Это были подержанные авто из Европы и Японии, дешевая китайская техника и столь же дешевые товары народного потребления из Европы и стран бывшего СЭВ, зачастую не лучшего качества. За 10 лет, в период с 1990 по 2000 год, российский рынок во всех сферах сильно уплотнился, появилась конкуренция. Это, в свою очередь, привело к интеграции на рынке – исчезали торговые палатки, появлялись магазины, супермаркеты. Все мы с Вами наблюдали закон рынка в действии – выживает наиболее приспособленный, наиболее гибкий, наиболее динамичный, но главное – умеющий разглядеть и понять естественные законы развития рынка! Таковы две тенденции десятилетия: снижение криминала в бизнесе, с одной стороны, и увеличение конкуренции и, как следствие, укрупнение и интеграция – с другой.

Сейчас 2017 год. Прошло еще 15 лет и можно подвести итоги этого периода. До кризиса 2007—2008 годов большинство компаний росло, как на дрожжах. Фактически этот рост обусловлен перераспределением средств, полученных от продажи сырья, в основном углеводородов, рудных материалов и других ресурсов. В «нулевых» ежегодное повышение планов роста компаний и захвата рынка стало традицией, ведь тенденции были очевидны: с 2000 года игроки рынка демонстрировали устойчивый рост.

Однако кризис 2007—2008 годов внес свои коррективы, серьезно сократив ряды игроков. Многие компании, работавшие по накатанным рельсам, ушли с рынка. Их место заняли другие, более гибкие и динамичные. Поэтому можно сказать, что бизнес с реальной конкурентной борьбой в России начался после кризиса 2007—2008 годов. Что можно наблюдать сейчас? Жесткая конкурентная борьба, в которой не участвуют только монополисты и государственный сектор. Во всех остальных сферах рынка образовались крупные игроки, компании с многолетней историей и солидными капиталами. Многие игроки укрупнились за счет поглощений в посткризисный период или за счет создания альянсов. Но реальность такова, что даже самый большой рынок не бесконечен. Как только происходит насыщение рынка, сразу же начинает наблюдаться и его стагнация (прекращение роста продаж или существенное снижение объемов продаж). Компаниям приходится «поворачиваться лицом к клиенту», что требует новых, неординарных, творческих подходов. Эти подходы ведут к ускорению процессов в компаниях, быстрому освоению новых технологий и областей знаний, то есть, к увеличению динамики. В погоне за клиентом компании предпринимают различные действия: снижение цен, мощные рекламные компании, маркетинговые акции и прочее. Все это мы можем наблюдать в рекламе по ТВ.

Но особенно быстро стагнация происходит в тех сферах рынка, где период между инвестициями в продукт достаточно велик (обычно дорогостоящие покупки с большим сроком окупаемости): человек покупает хлеб каждый день, но он не покупает каждый день промышленное оборудование. Косвенное доказательство тому – мы все прекрасно знаем, насколько сильно «просел» промышленный сектор во время кризиса.

А что же клиент? В начале «90-х» люди покупали все подряд, невзирая на низкий уровень качества и сервиса. Но время шло, и оно неумолимо делало покупателя все более и более разборчивым и требовательным. Покупатель стал щепетилен в вопросах качества, сервиса, обслуживания – в тех вещах, за которые он платит свои деньги. И особенно щепетилен покупатель, если он платит крупную сумму.

Такие тенденции развития рынка вызывают вопрос. Смогут ли компании продолжать расти, используя принципы, которые позволили им достичь нынешнего уровня в «90-е» и «нулевые»? Анализируя тенденции развития рынка и спроса можно с уверенностью сказать – «нет, не смогут». В современной России развивать бизнес по принципу «я сделаю, а кто-нибудь купит» уже нельзя. Если речь идет о производственном секторе, то такой подход неминуемо приведет к краху.

Встает вполне логичный вопрос – «Что делать в сложившейся ситуации?» Ответ один – надо перестраивать бизнес! Но бизнес – это не игрушка. Его нельзя остановить для реорганизации на полгода или год. Возникает противоречие. С одной стороны есть необходимость перестраивать бизнес, с другой – мы не можем без потерь его остановить даже на короткое время, за которое что-то изменить в бизнесе просто невозможно. Но тогда как его перестраивать?

Есть только один выход – комплексный подход: развитие сотрудников компании и использование их творческого потенциала, а также оптимизация бизнес-процессов и умелое управление высвобождаемыми материальными ресурсами.

Во всех направлениях, и в развитии сотрудников, и в оптимизации бизнес-процессов, и в управлении ресурсами современный рынок предлагает множество способов: персональные консультанты, образовательные программы, огромное количество процессных и психологических технологий…

Давайте, дорогой читатель, сузим фокус. Возьмем более узкую, но очень важную сферу деятельности предприятия: продажи. Многие из способов, которым учат продавцов, основаны на зарубежных теориях доминирования над клиентом, убеждения клиента. Разумеется, в определенных сферах деятельности, например в розничных продажах товаров повседневного спроса, подобные методики могут быть весьма эффективными. Объясняется это достаточно просто – даже если клиент поймет, что купленный товар ему «впарили» и он ему не нужен, его финансовые потери будут несущественны, и с этим можно легко смириться. Совсем иначе выглядит ситуация, когда человек или группа лиц совершает дорогостоящую покупку и особенно, если покупка разделена на этапы, как, например, приобретение дорогостоящего оборудования для промышленного предприятия или внедрение решения по автоматизации бизнес процессов. Продавец, при всей своей креативности, энергичности и умении красиво говорить, манипулировать и улыбаться, не сможет убедить клиента принять решение о такого рода покупке. Клиент будет принимать решение сам, сообразуясь со своим видением мира, а не с видением мира продавца. Причем, картина мира клиента, в этом случае, формируется не «эмоциональным желанием купить», а тщательным расчетом и оценкой выгод, которые ему принесет приобретаемое решение.

Разумно задать вопрос «А так ли хороши методики, предлагаемые нам из-за рубежа, и всегда ли они применимы?» Конечно, отбрасывать опыт зарубежных коллег было бы в корне неправильно. Но и бездумно доверять ему также не стоит. Тем более, что на практике эти методологии работают далеко не всегда – достаточно поговорить со многими продавцами сложных технических решений, прошедших различные программы обучения. Руководство многих компаний сейчас понимает и открыто говорит о том, что не надо навязывать клиенту товар или услугу, а надо слушать клиента и понимать, что он хочет на самом деле и предлагать клиенту не продукт компании, а решение его проблем с помощью продукта компании. На сегодняшний день компаний, работающих в сфере бизнес-образования именно в этом ключе, в ключе развития у персонала компании-клиента навыков решения проблем с помощью производимого компанией продукта, недостаточно. Коллеги из-за рубежа не дают готовых технологий развития персонала для компаний, реализующих сложные технические решения – у них просто нет таких технологий для России, технологий с учетом специфики нашего менталитета, наших бизнеса и государства. Поэтому некоторые российские консалтинговые компании стали разрабатывать собственные ноу-хау, используя знания и накопленный опыт, получая новые технологии с помощью синтеза западных наработок и своего опыта работы в нелегкой российской специфике бизнеса, сделавшего огромный рывок всего лишь за 20 лет… А ведь этим компаниям удается создать эффективные технологии и успешно внедрять их, что подтверждается изменением конкретных показателей. Определенные успехи уже есть – мы также идем по пути разработки методик и видим результаты подобных внедрений.

Что характерно – эти успехи в разработках учебных программ достигнуты консалтинговыми компаниями за 3—4 года. Как знать, если мы и дальше будем идти тем же курсом и такими же шагами, томожет быть лет через 10 ядро мирового бизнес-образования начнет постепенно смещаться в Россию, которая сможет стать основоположником в данном вопросе.*

* – материал для введения взят из статьи 2012 года «Размышления о бизнесе за последние 20 лет». Автор: Павел Володин. Оригинал статьи находится в разделе Публикации на сайте компании Биллион www.10v9.ru

§1. Как клиент принимает решение о покупке

В конце дня Василий вошел в кабинет в подавленном настроении. По его виду Бизнесовский понял – переговоры Василий провалил! Желая поддержать молодого коллегу, Сергей Иванович решил его расспросить о случившемся.

– Вась, ты какой-то хмурый? Неудача в переговорах?

– Да, – махнул рукой Василий, – я так хорошо подготовился… Сделал презентацию, подобрал рекламные проспекты, каталоги и…

– И в итоге услышал «Большое тебе, Вася, человеческое спасибо. Это все очень интересно, но мы уже работаем с другими поставщиками и не хотим их менять!». Вася, это уже третьи переговоры подряд, которые ты провалил! Честно говоря, мне будет сложно разговаривать с руководством и объяснять твои промахи. Выполнение плана под угрозой срыва. И, между прочим, из-за тебя.

– Сергей Иванович, – промямлил Василий, – я…

– Я тебе еще не все сказал! – уже повышенным тоном прервал его лепет Бизнесовский, – Вась, что мне делать? Руководство будет настаивать на увольнении. Что мне им в ответ сказать? Ведь, если разобраться, они правы. Ты сам как считаешь?

– Не знаю. Наверное, они правы и я действительно не гожусь для этой работы, – сдавленно произнес Василий.

В воздухе повисла пауза. Через некоторое время ее прервал Бизнесовский.

– Ага. И ты вот так просто и без боя сдашься. Да? – в голосе Бизнесовского появились авантюрные нотки.

– А что мне еще остается?

– И что, даже последнего шанса не попросишь?

– А смысл его просить, если все равно уволят.

– То есть ты уже и в приказе расписался за свое увольнение? Расписался, да.

– Это дело времени, Сергей Иванович. Днем раньше или днем позже – разницы нет.

– Мда. Вот интересно, если бы ты в воду попал, то, наверное, со всей жизненной обреченностью, сразу бы утонул. Так?

– Нет, не так. Я плавать умею.

– Ну и что! Берега, допустим, не видно. Сразу утонул и все! Плавать еще зачем-то…

– Как-то выживать надо, – с живостью произнес Василий.

– Да ты что? Ты серьезно? А зачем? – иронично осыпал вопросами Бизнесовский.

– Не понимаю я вас, Сергей Иванович.

– Да что же тут непонятного? Ты провалил три встречи. На всех встречах получил отказ, а теперь как школьник-недоучка хочешь трусливо сбежать!

– Я?!? – лицо Василия выразило недоумение.

– А кто еще? Ты! Или ты видишь тут еще кого-то, кто три встречи провалил? Лично я таких не вижу, кроме тебя.

– Ну и что мне делать?

– Что делать… Честно мне сказать «Сергей Иванович, я не понимаю, почему я проваливаюсь на переговорах. Помогите мне, пожалуйста, разобраться».

– Сергей Иванович. Я не понимаю причин провала. Помогите!

– Вот! Слова не мальчика, но мужа! У тебя время есть?

– Да, есть.

– Тогда давай с самого начала разбираться в твоих бедах. Но учти! Еще один провал с твоей стороны… и все. Ничего не смогу для тебя сделать. Понял?

– Понял.

– Рассказывай.