Бизнес-технологии успеха. Для директоров, менеджеров и управленцев

Пояснения в ней, думаю, не нужны какие-то особенные, т.к. тот, кто имеет бизнес-образование – сам поймет, что к чему, а тот, кто не разумеет – тому лучше сразу пойти поучиться или не мучиться. Т.к. невозможно в статье пояснить детали, которым ты учился лет пять, и на практике применял больше десятка лет… Детализация в данной статье – не самоцель. А цель – показать собственникам и менеджменту одну из версий всех составных частей современного системного бизнеса.

Основные пояснения. Беря за основу основные БП, которые отразили в своем бессмертном труде Нортон и Каплан (Balanced Scorecard, ССП – сбалансированная система показателей): финансы, персонал, клиенты и внутренние бизнес-процессы, показываю связь между основными ССП и технологиями, которые позволят достичь этих самых требуемых показателей.

Все же не могу удержаться от совсем небольшой детализации.

Рассмотрим лишь пару основных примеров из схемы (см. верхнюю левую часть рисунка: «РАЗМЕР СРЕДНЕГО ЧЕКА»). Блок персонал, основные ССП – размер среднего чека, текучесть кадров, доля высококвалифицированных кадров и т. п. Здесь применяется следующие технологии, как всем известные:

– Аттестация,

– Асессмент,

– Наставничество,

– Обучение знанию товара (ассортименту),

– Обучение умению продавать,

– Тайный покупатель, так и мои, авторские технологии, которые существенно детализируют этот процесс, в чем-то его дополняют:

– технология «реальная мотивация» – мотивация, которая автоматически, в режиме он-лайн, позволяет подгонять работника достигать поставленные цели по выручке, среднему чеку и т.п., – ежедневное план-фактное планирование, подведение итогов каждый день

– технология «Карта ЛОТО» (индивидуальные автоматические он-лайн допродажи на рабочем месте продавца, позволяющие резко, а 10—30 процентов поднять размер среднего чека, а значит и общую итоговую выручку.)

– тренинги по схеме ОПВ – отличия, преимущества, выгода

Итак, у нас получается минимум 9 (ДЕВЯТЬ технологий), которые позволяют формализовать и сделать системным процесс купли продажи товара или услуги.

Или вот второй пример, справа, основные параметры – Наценка, ОБОРАЧИВАЕМОСТЬ ТОВАРНЫХ ЗАПАСОВ (оборачиваемость рабочего капитала, к ним же относятся рентабельность товарных остатков, оборачиваемость кредиторской задолженности и т.п.). Вначале известные технологии.

– Технология категорийного менеджмента

– Классический АВС анализ на основе правила Паретто (20% ассортимента дают 80% выручки)

– Минимаксное планирование

– А затем мои основные авторские технологии:

– Технология двухфакторного АВС анализа Грека, по марже и кол-ву изъятий, дает значительно более высокую точность прогнозирования продаж.

– Автоматический минимаксный прогноз уровня товарных запасов по каждой позиции по каждой торговой точке

– XYZ анализ склада и технология стимулирования неликвидов и мало оборачиваемых товаров

– Технология работы на отрицательном рабочем капитале (на деньгах поставщиков) при конкурентных входных ценах

Здесь получается еще 7 технологий, обязательных для использования, иначе конкуренты тебя просто «съедят». Для розницы главным является многое – и места продаж, обученность и мотивация персонала, и, конечно же наличие товара. Но мировая практика говорит, что результатом всего этого может быть только умение оборачивать товар быстрее, чем конкуренты, при сопоставимых отсрочках у поставщиков.

Полный список технологий, которые использовал автор (их около 25-ти), указан сайте www.grek-consulting.ru (http://www.grek-consulting.ru/). Там же можно пройти тест на состояние дел в Вашей компании, точнее на оценку ее перспектив на конкурентном рынке.

С течением времени могут меняться ИТ – инструменты реализации технологий, но мне видится, что принцип их, функционал останется неизменным.

Понятно, что в данной статье невозможно уместить всего, что указано на рисунке, да и цели такой не ставится. Гораздо более важным является другое – а именно, ПОНИМАНИЕ читателями моей статьи того факта, что даже, казалось бы, «простая» торговля, коей уже тысячи лет, сейчас стала наиболее высокотехнологичным бизнесом из всех, которые я знаю, да и не только бизнеса, но и других сфер деятельности.

Можно пояснить мою схему, другими словами. Если окинуть взглядом свысока всю деятельность компании, то для детального, но быстрого анализа нам достаточно ответить всего на 4 вопроса:

1. Кто продает?
2. Что продает?
3. Кому продает?
4. Как продает – с какими издержками и длительностью по времени?

В общем-то, и все. Больше ничего не надо знать. Другое дело, что эти 4 раздела можно разбить на те составляющие, которые дадут нам возможность проследить все вариации и нюансы. Другими словами, параметры отчетов должны давать возможность рассмотреть ситуацию со всех сторон. Это очень важно.

Задача одна – понять, КТО, ГДЕ и НА ЧЕМ компания ЗАРАБАТЫВАЕТ деньги, и также понять, на чем их теряет. Что бы это понять, предлагается простой принцип.

Чем больше параметров анализа (клиент, магазин, категория товара или позиция, вид логистической или производственной операции) могут получить свои ПРЯМЫЕ издержки, тем лучше. А это в свою очередь возможно только при детальном как разделении (разнесении) всех издержек, так и при 100% контроле всего этого «безобразия».

Все это, в конечном счете, ведет к тому, чтобы лучше и выгоднее для собственника вернуть вложенные деньги. На научном языке это называется «Рентабельность акционерного капитала», или «отдача на вложенный капитал». Названия часто немного разные, но суть одна – получить много сразу после вложения денег. Хочется их быстрее и главное больше получить назад, намного больше чем вложил.

Так вот вся эта схема работает как раз на то, чтобы на каждом своем этапе хотя бы на пару-тройку процентов улучшить работу компании – где-то поднять оборачиваемость одного магазина, где-то наценку на другой товара, где-то получить пару дней лишней отсрочки на эту категорию товара т. п. И эти иногда незаметные пары процентов, по мере продвижения к конечному этапу накапливаются, сливаются, помогают друг другу, и как ИТОГ, иногда дают десятки, а то и почти РАЗЫ повышения прибыльности.

Поясню на примере. Из чего складывается рабочий капитал розничной сети

РК = (1) стоимость запасов – (2) кредиторка + (3) предоплаты + (4) дебиторка – (5) авансовые платежи

Из формулы видно, что чем больше кредиторка и меньше запасы и т. п. параметры с плюсом, тем меньший капитал надо брать у акционеров, чтобы на нем зарабатывать деньги. Т.е. если РК (рабочий капитал) отрицателен, то мы работаем на деньгах поставщиков. И все хорошо, акционерские деньги брать не надо… Т.е. вроде бы напрашивается однозначный вывод: надо «бежать» и увеличивать максимальную отсрочку у поставщиков до… дней. И так ведь и было, например, весь рост рынка аптек конца 90-х и начала 2000-х гг., был как раз на деньгах поставщиков лекарств и БАД, и те компании, которые правильно этим воспользовались, те и построили свои фармсети из сотен торговых точек. И наоборот. Но все имеет свою цену, т.е. не надо сильно увлекаться. Системно ответить на вопрос – а когда же надо остановиться, поможет, на мой взгляд, формула Дюпона.

Итак, в общем виде отдача на вложенный (акционерный капитал) равна

ROE=чистая прибыль/собственный капитал.

Вроде бы все понятно и прозрачно. Но мало кто знает, что эта итоговая дробь родилась из более длинной формулы Дюпона (после сокращения выручки и активов).

ROE= (Чист. Прибыль/Выручку) * (Выручка/активы) * (активы/собственный капитал)

Рассмотрим детально, что из себя представляют все три составные части формулы.

Первая часть.

Чист. Прибыль/Выручку – это не что иное как маржинальная рентабельность, и по-русски отражает УРОВЕНЬ твоей наценки на общий объем выручки. А что у нас влияет на наценку – понятно, в 90 х гг. это был абсолютный дефицит рынка, тогда на все можно было делать 100% наценки, а сейчас это только БРЕНДИНГ и… те самые пресловутые внутренние бизнес-процессы. Только эти два фактора позволяют продавать вроде бы аналогичные конкурентам товары со значительно большей наценкой. Из чего складывается брендинг? Ответ – из многого чего, в т. ч. см. рисунок-схему: из маркетинга, из бизнес-технологий и т. п. Например, таковой является Бизнес-технология из блока маркетинговых исследований «Оценка значимости и удовлетворенности». Из чего складываются лучшие, чем у конкурентов внутренние бизнес-процессы? Ответ – из умения применять лучшие, чем у конкурентов бизнес-технологии, например, такие как обучение персонала по схеме ОПВ, «карта ЛОТО» (см. рисунок-схему), которые позволяют продавать пусть чуть-чуть, но дороже, товар, который есть и у конкурентов.

Вторая часть.

Выручка/активы, это не что иное, как Оборачиваемость активов. Т.е. эта дробь в переводе на простой русский язык отражает – насколько ты быстрее сможешь продать, например, партию товара, закупленную условно, на одинаковую с конкурентом сумму. Т.е. чем выше будет у тебя оборачиваемость складских запасов, тем больше ты денег заработаешь по итогам, например, года ПРИ ПРОЧИХ равных условиях. Теперь вопрос. А от чего зависит эта самая оборачиваемость товарных остатков? Ответ тот же. От тех самых бизнес-технологий управления этими самими остатками. См. тот же рисунок. Здесь и технологии «Двухфакторный АВС анализ», и категорийный менеджмент, и автоминимакс по скользящей средней.

И, наконец, третья дробь. Активы/собственный капитал.

Это не что иное, как финансовый или операционный леверидж (в терминах МВА). А теперь просто и по-русски – это оценка уровня использования чужого капитала. Да, той самой отсрочки от тех самых пресловутых поставщиков, банковского капитала (тех самых пресловутых длинных и дешевых кредитов, которых в нашей стране почему нет, а в США и Европе их полно, хотя вся нефть у нас…) и проч.