Бизнес-технологии успеха. Для директоров, менеджеров и управленцев

И в т.ч. изменение соотношения постоянных и переменных затрат (всем известное правило – при росте оборота происходит падение доли постоянных издержек).

Т.о. четко видно, что дело не только и не столько в «выжимании» у поставщика максимальной отсрочки – это всего лишь ТРЕТЬ успеха, как видно из формулы). Главное сейчас, как мне видится, но также и в способности компании дороже продать свой товар. Решение. Идеал – настоящий бренд с премиальной наценкой. И лучшими, чем у конкурентов, внутренними бизнес-технологиями.

Резюмирую сказанное в таблице 1.2.

Теперь можно сделать практические рекомендации.

Если компания хочет быть лучшей, то она должна применять ВСЕ ТРИ способа увеличения доходности. Брендинг, внутренние бизнес-процессы, финансовый и операционный леверидж – и все это на основе опробованных и успешных бизнес-технологий. По крайне мере автор статьи так и поступал, именно все 3 направления дают в итоге тот неповторимый результат, когда через несколько лет конкуренты от Вас отстанут далеко и надолго.

Следовательно, я бы порекомендовал разделить знания между собственниками и менеджерами таким образом.

1. Все что касается рис.1.2. Собственник должен знать хотя бы в общих чертах, для своего бизнеса, в теории, без фанатизма и детализации. Из этого знания, вытекает его способность уметь задать вопрос своему менеджменту – а в каком из трех параметров формулы Дюпона мы лучше конкурентов? Где мы пока хуже? Что делаем для исправления этого, и где мы вообще сейчас находимся, какой бизнес-процесс строим или оптимизируем и как брендируем компанию?

2. А рис.11.1 – это поле работы менеджмента. Каждый функциональный директор должен знать От и До свой фронт работ, используя передовые бизнес-технологии. С полной детализацией и полной ответственностью.

Отсюда вернемся к «лирической» стороне вопроса.

Что должны уяснить как наши драгоценные работодатели-собственники бизнеса, так и наемники-топы. У нас с Вами (Вы – владельцы, мы топы-наемники), есть свои по большому счету РАЗЛИЧНЫЕ компетенции; одни рискуют, вкладывают деньги, доверяют грамотным топам, решают административные и прочие проблемы, защищают бизнес. А другие, как настоящие белые воротнички, скромно в тиши кабинетов, но системно час за часом выстраивают, формализуют, системно пичкают технологиями, строя ССП, вводя KPI и, как результат, направляют Ваш бизнес туда, где больше денег. Тихо, спокойно, отлаживая и запуская технологию за технологией, без лишнего шума и пара, процент за процентиком дают прирост Вашей прибыли. И каждый из нас в этом специалист. И нам надо доверять друг другу, общаться, спокойно, без нервов, а для этого, повторюсь, надо уже давно говорить на одном языке, языке терминов бизнеса. Может быть даже в чем-то такой разговор будет несколько смахивать на околонаучный, но бояться этого не стоит – современный бизнес не прощает подхода на коленках. А раз так, то надо меняться и двигаться навстречу друг другу. И у каждого из нас своя роль в этом мире. У владельцев бизнеса – своя, по-настоящему главная – они создают дело, которое кормит многих в этом мире… У Топ менеджеров – своя, они реализуют чужие проекты, иногда чем-то их подпитывая и расширяя.

При существующей политике в стране, когда нет длинных дешевых денег, когда нет открытой маркетинговой информации (а гос. комитет статистики почему-то всегда выдает ее коряво и зачастую платно), когда есть куча рисков со стороны государства, когда налоговая политика меняется каждый год, когда можно еще чего …только очень смелый и рисковый человек может стать владельцем бизнеса. Я лично снимаю шляпу перед нашими акционерами в этом вопросе, я горд тем, что в нашей стране таких людей много, и они развивают нашу страну.

А такие как мы, наемные менеджеры, несем ответственность перед собственниками и тратим свои нервы и силы на постоянное оперативное управление крупными (и не очень) компаниями. И делают это в подавляющем большинстве случаев неплохо. А надо – еще лучше.

Конечно, все что здесь я описал, при внедрении стоит каких-то денег. И бизнес-технологии, и люди, которые их буду внедрять, и ИТ система, которая все это будет поддерживать и многое другое. По-другому сейчас не бывает. Т.к. почти все сейчас понимают и знают, что время, когда вложил рубль, желательно чужой, а завтра получил два – прошло, ДАВНО прошло. Что бы у тебя был чемодан денег, то пару тугих портмоне с рублями надо обязательно вложить, а уж если ты хочешь целый грузовик денег – то и парой чемоданов инвестиций (в людей, брендинг и технологии) можно не отделаться. Плюс время. Но зато это единственно правильный и системный подход, который точно даст результат. Так вот, тем, кто разделяет мой подход, а таких, я уверен, абсолютное большинство, моя схема очень пригодится.

Наша общая сила (как бы сказали в советское время «Нерушимый союз акционеров и наемников»), как мне кажется, во многом зиждется на творческом знании и умениях, часто может быть вначале несколько в самобытном варианте, но в итоге всегда строго системном. Именно так, как заложила наша великая высшая и научная школа, еще при государях-императорах, и продолженная выдающимися советскими учеными. Поэтому, нам русским людям (даже с такой фамилией как у меня), также не надо ничего выдумывать, а просто обратиться к истокам нашей родины, в ее научно-творческом потенциале. И главное – что бы держава наша росла и ширилась. И если данная книга хоть кому-то поможет по-новому взглянуть на свой бизнес, и тем самым его продвинуть, то я буду очень рад. В следующих главах как раз рассмотрим основные бизнес-технологии, которые автор рекомендует для внедрения.

Глава 2. Анализ существующих розничных брендированных сетей – заявляемые и реальные конкурентные преимущества.

? Успехи и ошибки в позиционировании.

? Субъективные оценки роли маркетинга в компаниях Санкт-Петербурга в области маркетинговых исследований, закупочной деятельности и рекламы.

Брендированные розничные сети. Что это? Действительно ли в России есть такие сети, и они действительно отвечают этим требованиям? Для начала, хотелось бы узнать, каким требованиям должны отвечать такие сети.

Предлагается следующие критерии.

1. Высокая известность сети

2. Превалирование высокодоходной клиентуры

3. Развитая и успешно работающая система лояльности

4. Главное – стойкое наличие приверженцев, которые должны составлять не менее 25% от общего числа клиентуры.

Существует также много других критериев, но все они являются в конечном итоге промежуточными, так сказать «кирпичиками» для этих 4 основных параметров.

В настоящее время по ситуации, которая происходит на рынке видно, что с ростом доходов населения меняются и их требования к местам продаж. Результатом этого стало ребрендирование, изменение статуса, казалось бы, уже состоявшихся сетей – «Пятерочка», «Эльдорадо». Сети, которые себя позиционировали в конце 90-х – начале 2000 гг. как конкурентов открытого рынка, сейчас сталкиваются с проблемами – падает посещаемость, следовательно, выручка и т. п.

С другой стороны, есть сети, которые изначально закладывали в свою стратегию развития долгосрочные элементы позиционирования. Сервис, качество товара, удобство покупок и т. п. Им не нужно много менять, им нужно лишь немного корректировать свою политику в области цен и ассортимента и продолжать наращивать обороты. Примеры – «М-видео», «Спортмастер», «Села» и т. п.

Также есть определенное количество розничных сетей, которые вовремя увидели изменение ситуации на рынке, и, следовательно, вовремя перепозиционировались. Это фармамаркеты аптек Ригла, «36,6», гипермаркеты «Лента», «ОКей» и т. п.

Они увидели, что происходит на рынке, и предложили практически в последний момент новую концепцию, которая оказалось успешной. Так сказать, прыгнули в последний вагон уходящего поезда. Результаты – 40—50% рост оборота каждый год и рост основных качественных показателей работы – средний 1 чек, % обслуживания клиентов, рост индекса удовлетворенности потребителей.

Наверное, именно эти сети мы и можем назвать брендированными, в отличие от сетей со старой психологией, отсутствием вообще внятного позиционирования или устаревшего и их удел – депрессивные регионы, где низкая цена аренды, или возможность продажи аптеки «ПОс-холдинг» (Москва) 77 точек были проданы в течение сентября 2006 года.

Таким образом, по мнению автора, настоящий розничный бренд – это прежде всего умение компании на долгом промежутке времени (годы и десятилетия) стабильно привлекать к себе самые высокодоходные целевые сегменты потребителей и тем самым, получать премиальную прибыль.

Подробнее мы остановимся на выборах целевого сегмента во 2 главе.

Целевой сегмент для розничной компании, эта та аудитория, удовлетворение чьих потребностей с помощью предоставления целевых товаров или услуг, позволит компании получить максимально возможную прибыль на средне и долгосрочный промежуток времени (определение автора).

Принципы создания конкурентных преимуществ (КП) компании:

1. Они должны быть значимыми для потребителя.

2. Простыми для понимания и использования персоналом аптек.

3. Крайне желательно, что бы они сложно и долго копировались конкурентами, еще лучше – не могли бы быть скопированы один к одному в течение как минимум 3—5 лет.

4. На определенном этапе – промежутке времени (от 6 до 12 месяцев), проводится активное продвижение 1, максимум 2 КП. Это необходимо для достижения хотя бы 50% узнаваемости о данном КП среди ЦС.

5. Последнее требование – для нас, как для розницы, крайне желательно создать на ближайшие 5 лет хотя бы 2—3 КП, услуги имеющих свои бренды – но тесно связанные с основным.

Проводя анализ существующего положения в области маркетинга в компаниях Санкт-Петербурга, первое, что бросается в глаза – это непонимание, того для чего нужен маркетинг, что с ним делать, чем он может помочь и т. п. Автор делает такой вывод исходя из личного опыта, опыта своих знакомых и коллег по работе. Конечно, мы не берем в расчет крупные западные компании, которые и шага не сделают без выявления потребностей, способов их решения и т. п. Таких как «Кола», «Пепси», «Нескафе» и т. п.

Речь не о них. Разговор о тех тысячах – десятках тысяч маленьких и средних (а зачастую и больших) фирм, организаций, компаний, которые на самом деле лишены очень многого – НАСТОЯЩЕГО, полноценного маркетинга.

В последнее время маркетинг и все что с ним связано, переживает вроде бы сильный рост. А как обстоит ситуация на самом деле?

В лучших компаниях города (тех, которые осознали потребность – знать всегда потребности клиентов), несомненно, используют некоторые функции маркетинга.

Возьмем блок вакансий, хотя бы в газете «Деловой Петербург», требуются «начальник отдела маркетинга и рекламы», «начальник отдела маркетинга и продаж» и т. п. Связующее звено в этих объявлениях – маркетинг, и связывает он, казалось бы, разные отрасли – реклама и продажа. Это говорит о многообразии интересов маркетинга и о понимании так называемой руководящей и направляющей роли маркетинга.

Но что интересно, мне лично пока на глаза не попадалось объявление (но, безусловно, такие компании есть) – «директор по маркетингу и закупкам». Многим это покажется необычным – но именно такое объявление (появись оно в рубрике) свидетельствовало бы о существенно более глубоком понимании процесса. Пока этого нет.

На сегодняшний момент во многих компаниях закупки совершают одни товарищи, ценообразование – другие, продажу – третьи, рекламу – четвертые – и это правильно и хорошо, НО (и это плохо) – зачастую без определяющей и координирующей роли маркетологов. И без получения обратной связи от потребителя. Хотя нет, связь иногда получается – когда продажи падают, склады забиты неликвидами, которые еще вчера продавались нарасхват и т. п. Но это говорит о том, что уже поздно.

Такое могло происходить раньше (в 70 годы), теперь конкуренты Вам этого не простят.

Пример. Отсутствие маркетинга – хотя бы в функции постановки задач отделу рекламы и координации действий играет плохую шутку с компанией. В декабре 2001 года известная компания-лидер на рынке товаров для ремонта дома открывала свой новый магазин в здании Кировского универмага в Петербурге (автор проживает рядом, поэтому видел все своими глазами). С ноября висит перетяжка – «Компания …… открывает 1 декабря новый магазин в помещениях универмага». Наступает 1 декабря – магазин не открыт. Там еще даже ремонт не закончен. А люди то идут по рекламе. Сам был лично свидетель, как потоки потенциальных клиентов радостно шли в новый магазин – и возвращались недоуменные, иногда и с различными возгласами.

Самое смешное, что магазин не был открыт и к 15 декабря, и к 1 января. Открылся он, кажется, к концу января. Я уже не говорю о том, что все это время реклама призывала идти на первый этаж, хотя он открылся на втором, и очень долго потом призывала идти на этот самый первый этаж, где только что открылся отдел… ПАРФЮМЕРИИ.

Дело здесь даже не в потерянных деньгах на рекламу – плохо то, что уважаемая и давно известная в городе фирма, потеряла ГАРАНТИРОВАННО какую-то то долю клиентов (и их лояльность). Многие из них посчитали себя обманутыми и почувствовали к себе элементарное неуважение…

Почему это произошло – ответ лежит на поверхности. Нет координации действий, которую проводит руководитель службы маркетинга – которого, по всей видимости, тоже нет.