Бизнес в лицах. Взгляд изнутри

Итак, через месяц переговоров, мы выставили новый счет – примерно на 800 000 долларов, чистая прибыль с проекта вышла 430 000 долларов. Сумма все равно весомая, в том числе и по нынешним меркам. И представляете, она испарилась за три месяца. Думаете, я купил себе хоть что-то с этих денег – может быть, Porsche, или часы Rolex? Нет! Куда они ушли – точно не скажу, но ясно лишь одно: все в дело. Никакого бухгалтерского учета мы не вели, помните? Нам выставляли какие-то счета, мы их оплачивали, даже не проверяя. Но, опять-таки, был получен ценный опыт, и «Медор» вывел новое правило: «Не браться опрометчиво за сделки, которые заведомо не можем реализовать, какие бы золотые горы ни предлагали заказчики». И кроме этого, да, начать четко контролировать финансы.

Прощайте, денежки

К 2008 году бренд «Идея», организованный мной и Ильей Ахмедовым, объединял уже три юридических лица. Это были ООО «Медор» (да, свое любимое название я все же использовал), «Идея» (владельцем был Илья) и «РПК» («Рекламно-производственная компания», зарегистрированная на меня).

Шло время, Илья упирал на развитие. Говорил, нужно пространство для роста, больше воздуха. Штат сотрудников по-прежнему увеличивался быстро: секретари, курьеры, руководители всех мастей. Поэтому мы переезжали в новый, больший по квадратам офис раз в полтора-два месяца. Сначала в пределах станции «Войковской» – из помещения площадью 18 метров мы перебрались в 25-метровое, а из него – в 50-метровое. Еще обжиться толком не успели – вскоре уже располагались на 90 метрах.

Максим Гаврилюк, сотрудник «Медор» в 2008–2009 гг., в настоящее время – сооснователь и генеральный директор компании «Лайтхаус» (www.donplafon.ru), интернет-магазина товаров для освещения:

Я пришел в компанию именно в тот период. Через HeadHunter, кажется. Прошел стандартное собеседование, работал в должности менеджера по продажам рекламы.

Изначально я проходил собеседование с эйчар-специалистом, и он определил меня в отдел продажников на входящих клиентов к Владимиру Саковскому. Последний был в отпуске, и к его возвращению я уже неделю работал в его отделе. Мы познакомились, пообщались, и… через месяц он признался, что не взял бы меня к себе в отдел, если бы принимал меня тогда лично!

Забавно. Как и то, что в итоге мы подружились и спустя долгие годы продолжаем общаться. Даже теперь, когда я в «Медор» уже не работаю.

Первые месяца три мне, помимо бонуса за сделки, платили минимальный оклад – все понимали, что я человек новый, без опыта и наработанных клиентов. Хотя находить их было несложно, так как работал в отделе на входящих обращениях.

Помощь при этом, конечно, была. В основном от Владимира, моего непосредственного руководителя. Да и Олег тоже мог проконсультировать, если требовалось. В целом, люди в агентстве воспринимали друг друга как участников одной команды. Нужна кому-то подмога? Тут как тут коллеги – одно же дело делаем.

Я проработал в «Медор» около года, но до сих пор общаюсь и с Олегом, и с остальными бывшими коллегами. Вот и в книге о компании тоже поучаствовал немного.

Сейчас, когда пишется книга, я являюсь сооснователем и руководителем компании «Лайтхаус», у нас есть сайт под названием DonPlafon.ru. Мы занимаемся продажей декоративного освещения: люстры, светильники и т. д. Основной наш сегмент – это B2C-рынок. Частично работаем на рынке В2В: с дизайнерами, комплектацией объектов и прочим.

Второй сооснователь компании – Андрей Сидоров. Дружим мы еще со школы и в течение жизни периодически пересекались по работе, в том числе – и в «Медор». Позже познакомились с людьми, которые владели сетью розничных магазинов осветительных приборов, и совместно с ними начали продавать эти товары. Основной упор мы сделали на продажи товара в офлайн-точках, к тому времени успели открыть четыре магазина, параллельно развивая и онлайн-направление.

Так продолжалось, пока мы с партнерами не перестали понимать друг друга и в итоге не пришли к идее разделения. Сначала мы с Андреем полностью забрали на себя работу интернет-магазина, потом отказались от продажи товара из Китая и в финале передали офлайн-магазины партнерам, отказавшись от собственных офлайн точек, что совпало с началом пандемии.

Замечу, что в наши дни работа в интернет-торговле отличается от того, какой она была лет десять назад, когда мы только начинали. Тогда достаточно было желания, умения работать с интернетом и навыки торговли. Сейчас же нужна сильная экспертиза именно в товарной категории, где есть желание развиваться. Конкуренция в интернете очень высока, и сам факт наличия интернет-магазина не гарантирует продажи. Без хорошей базы в товарной категории заниматься этим сложно! Кстати, могу похвастаться, что в области электронной торговли мы более компетентны, чем «Медор», поскольку вплотную занимаемся именно этим направлением. Но в целом, в сфере брендинга нам ещё есть чему поучиться у бывших коллег.

Я очень благодарен опыту работы в «Медор», там у меня появились навыки коммуникации, делового общения, которые в будущем позволили мне развиваться по своему пути. Глядя на Олега Олеговича и своих коллег, я научился рисковать, пробовать новые ниши, быстро тестировать и сразу пробовать. Пусть другие медлят и по полгода вынашивают разные идеи – нужно просто брать и делать, с минимальными затратами и усилиями. Когда на российском рынке еще не существовало понятия MVP («минимально жизнеспособный продукт», прототип, который показывается инвесторам), Олег Олегович уже практиковал такой подход.

Так что, если вы определились с нишей, в которой хотите развиваться, смело набирайте команду и вкладывайте деньги и время.

Итак, наконец мы сняли 150-метровый офис на станции метро «Академическая» – как нам казалось, огромный (по арендной плате в том числе). Там нас и застал экономический кризис 2008-2009 годов.

Вернемся чуть назад, в 2007-й, когда Илья приводил клиента «Московский залоговый банк», ага – тот самый. Там сразу поставили условие: «Вы ребята молодые, фирма неизвестная, открывайте расчетный счет в нашем банке, а мы взамен закажем у вас рекламную кампанию». То есть банк фактически платил нам за рекламу, но этих денег вживую мы не видели. Они перечисляли оплату на наш счет, который был у них же в банке. Умно, да?

Конечно, мы согласились – не упускать же крупного заказчика. Что такое снижение рисков, мы не знали, о том, что капитал следует распределять по нескольким банкам, – тоже. Что взять с людей, которые еще недавно хранили всю прибыль компании наличкой в офисе? Вскоре после того, как мы открыли там счет, дела у «Московского залогового банка» пошли плохо, и в начале 2009 года Центробанк отозвал у него лицензию.

Никому не пожелаю оказаться в подобной ситуации. Нужно платить за аренду офиса и зарплаты сотрудникам. А средства на коммерческие расходы и оплату счетов оказались заморожены в обанкротившемся банке. У нас в офисе еще хранилась некоторая сумма наличными только благодаря тому, что многие клиенты в то время платили кешем. Но запасы таяли, словно снег в конце марта.

В один из дней с неизвестного номера мне позвонил какой-то человек и предложил вытащить наши деньги из банка. Но, само собой, не за просто так – просил 16 % от хранящейся там суммы. Я (как человек принципиальный) отказался. Почему мы должны отдавать свои кровно нажитые каким-то хитрецам? Спустя некоторое время позвонили еще раз и еще… Предлагали сделку, но уже за 18 % от суммы, потом за 21 %, но я не велся на этот «развод». Честно, сейчас я согласился бы даже на сильно больший процент комиссии, потому что знаю, чем эта история закончилась. Но тогда искренне верил в справедливость и каждый день ездил в отделение банка, снимал по 3000 долларов с трех чековых книжек. Заявления приходилось переписывать по десять раз – то запятая не там, то подпись не похожа. Тратил в очереди, духоте и давке часа по три – такие же, как мы, бедолаги пытались снять хотя бы 99 990 рублей. Именно такую сумму банк выдавал на одно юрлицо в рабочий день.

В общем, мне удалось забрать из банка только 30 000 долларов, всего-то. А остальные деньги – примерно полтора миллиона рублей моих вложений и еще миллион Ильи – мы «подарили» обанкротившимся бывшим клиентам. Да, мы однажды сходили на собрание кредиторов «Московского залогового банка». В огромный зал набилась куча людей. Основным кредитором был «Мособлгаз», у которого подвисли сотни миллионов долларов, и наши голоса с требованиями меньше чем на 100 000 долларов никакого веса не имели. Поэтому мы решили больше на собрания не ходить, без толку это все.

Справедливости ради скажу, что спустя семь или восемь лет из тех наших пропавших денег мы все-таки еще получили чуть больше 2000 долларов, примерно 2 % от потерянной суммы. Но на этом уже точно все.

Семья или бизнес?

«Если ты руководитель быстрорастущего бизнеса, меняешь офисные площади как перчатки, нанимаешь новых сотрудников, соответственно, то и денег зарабатываешь немало», – скажете вы. И ошибетесь. Мы с женой и маленьким ребенком на тот момент все еще жили в съемной однокомнатной квартире. Я ездил на работу на велосипеде, на дорогу уходило полтора часа в одну сторону.

Как у любой обычной семьи в то время, деньги у нас хранились в шкафу, на верхней полке. Как только я узнал о том, что банк, в котором хранились все средства на развитие бизнеса, остался без лицензии, бросился снимать все, что было отложено на покупку квартиры. Что-то около 60 000 долларов – в другом банке это хранилось. Переложил те деньги в более надежное место, чем банк: на полочку в шкаф для одежды. Откуда потихонечку брал на развитие бизнеса, пока через пару месяцев не обнаружил, что там осталось всего 150 баксов!

Эти последние деньги я тоже вложил в бизнес – все до цента. Супруга напрягалась, а я вел себя, веря, что ситуация временная и вот-вот разрешится. Однако, порой, мне тоже было не по себе.

По факту бизнес, который мы так упорно выстраивали, инвестируя в него время, деньги и силы, рушился на глазах. По всему выходило, что придется дело закрыть. Опять…

Не желая с этим мириться, я продолжал сохранять хорошую мину при плохой игре, даже не снизил операционные расходы. Мы не уволили ни одного сотрудника, а это пятнадцать моих и еще десять – у Ильи. Офис тоже удалось сохранить. Мы – самонадеянные юноши без какого-либо экономического образования – просто не поняли, что в сложившейся ситуации нужно срочно урезать расходы.

В какой-то момент нам повезло: пришел расчет за проекты от «Евросети» и «Билайна» – наших на тот момент крупнейших клиентов. Везет тому, кто везет!

Мы выбрались.

Но дальше началась кое-что не менее серьезное…

Глава 2. Лучшие из лучших

Рок-н-ролл – это больно!

Итак, подытожим – начиналось все как у всех. Пока работал в одиночку:

– сам звонил клиентам;

– сам с ними встречался;

– сам мотался по изданиям, чтобы подать рекламу;

И так далее…

Вроде все сам, но с другой стороны – и отвечаешь только за себя. Со временем клиентов стало настолько много, что я один уже не справлялся – начал нанимать сотрудников. Вы это уже знаете. Но что вам еще только предстоит осознать – когда ведешь бизнес в такой сфере услуг, как продажа рекламы, многое в итоге получается завязано как раз на команде. Как именно они общаются с клиентами, насколько быстро справляются с заказами и т. п. Все это влияет на эффективность компании. У меня как у руководителя в тот момент добавилась новая серьезная задача – выстроить отношения в коллективе, чтобы вместе получать результат (в виде множества довольных клиентов и заработанных денег).

Однако как правильно управлять людьми, я тогда еще до конца не знал. Неудивительно – у меня был лишь опыт работы по найму в «Экстра-М», но повторять их политику взаимоотношений с коллективом уж точно не хотелось. Пришлось искать свой путь, и это отдельная песня.

Компания стремительно расширялась, переезжая в новые офисы. И при этих переездах (которых было немало) дым стоял коромыслом. Мы сами упаковывали весь багаж, грузили и, наоборот, когда добирались до нового места, выгружали и распаковывали пожитки. Самостоятельно разбирали и собирали столы, протягивали провода, обжимали кабели (попутно выискивая инструкции в интернете). А когда нужно было разгрузить многотонный грузовик с большим тиражом листовок и буклетов, в стороне тоже никто не оставался – менеджеры, дизайнеры, генеральный директор. Есть свободная пара рук? Приступай к делу!

Не устану хвалить нашу команду. Люди уже тогда были все как на подбор: трудолюбивые, не боявшиеся абсолютно никакой работы – и остаются таковыми до сих пор. Как говорили в прежние времена, партия сказала: «Надо!» – комсомол ответил: «Есть!» Только те компании и добиваются успеха, где нет ни одного случайного, то есть ленивого и недобросовестного, человека. «Медор» гордится и всегда гордился своими сотрудниками!

Евгений Воробьев, бывший сотрудник «Медор», ныне успешный предприниматель:

Я помню эту компанию молодой и дерзкой. Мы не боялись браться за любые, даже, казалось бы, невыполнимые проекты, если видели в них реальную финансовую прибыль. Благодаря этому компания, наверное, и пошла в рост – потому что не было страха. Мы не боялись рисковать!

Начинал я, как и многие сотрудники агентства, с должности менеджера по продажам, а уходил, когда был руководителем отдела по размещению рекламы в СМИ. Попал в «Медор» через HeadHunter. Ничего необычного: нашел вакансию, откликнулся, созвонились, приехал на собеседование. После этого начался мой путь в компании. Если память мне не изменяет, то я был всего лишь четвертым сотрудником в агентстве на тот момент или что-то около того.

Опыт в сфере рекламы у меня имелся. А вот все знания в области продаж я получил именно благодаря работе в «Медор». Как конкретно происходят все процессы, Олег показывал лично, обучение проходило именно во время работы. То есть никакой теории – сразу в бой.

Моя зарплата целиком состояла только из процента с продаж. Конечно, на первом этапе она выходила небольшой, потому что у меня не было наработанной базы клиентов. Но это было честно. Я понимал, что все зависит только от меня.

Это актуально и сейчас. Всем новобранцам агентства «Медор» могу посоветовать работать и учиться. Вот два элемента успеха, которые помогут вырасти профессионально и зарабатывать больше в данной компании. Постоянно узнавать новое и выполнять ту работу, которую ты должен делать вовремя. Вот и весь секрет!