Бизнес в лицах. Взгляд изнутри

По моим наблюдениям, со временем мы все немного расслабляемся на работе. Происходит некая деградация. Например, трудится ценный специалист, горит своей работой, ему нравятся задачи, которые он решает. Но вот у него рождается ребенок – один, затем второй. Он уже не проявляет столько усердия и энтузиазма на работе, как раньше, – семейные дела забирают энергию. Человек просит нанять помощника, переложить часть работы на него.

Потом ему требуется еще один помощник. И в какой-то момент получается, что за этого ценного специалиста работают уже три помощника, которые хоть и выполняют задачи, но, конечно, хуже, чем он сделал бы сам в лучшие времена. А тот просто сидит на своем месте и пасьянсы раскладывает.

Такой подход больше терпеть было нельзя. Когда в нашей компании начался сложный период, мы стали пристально анализировать и считать – смотреть под увеличительным стеклом, что происходит по каждому направлению нашей деятельности.

Допустим, по одному направлению в месяц мы закрыли сделки на 1500 долларов условной прибыли. Но расходы на заработную плату составили 4500 долларов! Говорю руководителю направления: «Дружище, посмотри, прибыль всего полторы тысячи, а себестоимость в три раза больше. Так бизнес не делается!» Тогда человек сам все видит и предлагает отказаться от помощников – обещает, что всю работу, которую делегировал, будет делать сам. Он остается на зарплате в 1500 долларов, направление приносит прибыль – те же 1500, следовательно, в минус мы уже не уходим, долг не накапливается. Это уж как минимум. А дальше давай – действуй в плюс! В следующем месяце прибыль уже вырастает до 4500 долларов, а себестоимость остается на уровне 1500 долларов.

Михаил Павлов, бывший сотрудник «Медор», на момент создания книги – предприниматель и SEO в GLOBAL MARKETING GROUP, держатель франшизы «Медор» в Санкт-Петербурге:

Когда говорю про «Медор», всегда отмечаю, что здесь традиционно развита культура высоких премиальных, работы за процент. Соответственно, можно зарабатывать неограниченно. Думаю, это создает отличную школу выживания. Особенно результативно это в кризисы, коих в бизнесе происходит немало. В такой обстановке рождаются сильные руководители, топы, которые получают от 10 000 долларов и более. А некоторые становятся собственниками бизнесов, создают собственные проекты…

Обратная сторона медали – когда увольняются менеджеры, часто новым клиентским менеджерам не удаётся выстроить аналогичные отношения с заказчиками, и последние уходят, а значит, зарплата руководителя может спокойно сократиться на 2000–3000 долларов просто по факту увольнения кого-то из специалистов. Я не раз оказывался в подобной ситуации, получил много хороших уроков и ныне, когда сам являюсь предпринимателем, стараюсь не допускать таких ситуаций.

При этом я полностью согласен с политикой Олега: что мы не можем купить всех, сделать менеджеров своими рабами и привязать к себе клиентов на каких-то жестких контрактах. Рынок – свободный, менеджеры и клиенты – тоже. Считаю, что человек создан для того, чтобы жить в мире, где он может работать с любыми клиентами, в любых странах и не зацикливаться на тех или иных рынках. Кризисы временны, а отношения с людьми – это навсегда.

Конечно, схемы работы, которые здесь описаны, немного упрощенные, чисто для книги. Но в целом именно так все и было – много работы у всех сотрудников и каждая копейка на счету. Это дало нам возможность определить точку безубыточности, чтобы принять своевременные меры и отвести компанию от опасной черты.

Эй, бухгалтер, выкидывай счеты!

Не устану повторять, что главное – это люди. Какие бы суровые времена ни наступали, если рядом надежная команда, то все получится. Верно и обратное – когда ты единственный, кто пытается разобраться с проблемами, на серьезные результаты можешь не рассчитывать. Поэтому наши двери всегда были, есть и будут открыты для талантливых специалистов, которые ищут возможности для реализации своего потенциала.

Андрей Сидоров, сотрудник «Медор» с 2009 по 2010 гг., в настоящее время – исполнительный директор в компании «Лайтхаус» (www.donplafon.ru), интернет-магазин товаров для освещения:

В 2009 году мой друг Максим Гаврилюк каким-то образом попал в компанию «Медор». Я в тот момент искал работу, и он предложил мне попробовать себя в продажах. Рекомендовал мою кандидатуру специалисту HR, я приехал на собеседование и вроде более или менее понравился. Мне сказали: «Давайте попробуем».

Агентство на тот момент показалась мне достаточно хорошим, сформированным, немаленьким. Оно занимало три этажа, меня посадили на третий. У нас был отдельный просторный кабинет. Обстановка в коллективе и в компании в целом была более чем располагающая к профессиональному развитию и зарабатыванию денег.

Мне нравилось, что коллеги были молодые и интересные, пытались чего-то достичь. Молодая команда, заточенная на результат. Все хотели зарабатывать, как-то себя проявить и очень старались выкладываться в своих навыках на максимум. Тимбилдинг в «Медор» тоже всегда был на высшем уровне. Помню, как один из менеджеров продал крупный проект, и мы всем коллективом отправились отмечать это событие игрой в пейнтбол. Отлично провели время!

Я проработал в «Медор» недолго – около года или, может быть, чуть меньше. Был рядовым менеджером, в мои обязанности входили холодные звонки. Не скажу, что это прямо мое. Но с коллективом у меня сложились хорошие отношения, я до сих общаюсь и дружу со многими бывшими коллегами, включая Олега Крутько и Владимира Саковского.

Это был классный этап в моей жизни, нужный! Без опыта, полученного в «Медор», я бы, возможно, набил много шишек на новом месте работы. Кроме того, как я уже написал, у меня появились знакомые и друзья, с которыми я смог строить долгосрочные отношения. Это была важная ступень развития!

Кстати, сейчас мы с Максимом Гаврилюком, с которым дружим уже более тридцати лет, ведем совместный бизнес – онлайн-гипермаркет осветительных товаров DonPlafon. Подробнее о нашем проекте Максим рассказал в предыдущей главе.

Особую радость в рамках работы над книгой мне доставляет факт, что мы действительно до сих пор общаемся со многими нашими бывшими сотрудниками. Никто не сжигал мосты, и теплые отношения мы все пронесли через годы. Человеческий подход и желание друг другу помогать были с нами всегда, с самого начала. Тот кризис прошла молодая сплоченная команда, заточенная на результат. Хотя некоторые из наших бывших коллег увидели в молодости коллектива не достоинство, а как раз наоборот. Что ж, и такая точка зрения имеет право на существование. Передаю слово Ивану Деянову, который расскажет подробнее.

Иван Деянов, сотрудник «Медор» в 2007–2009 гг., в настоящее время основатель и генеральный директор фитнес-центра и реабилитационного центра для собак TopDogFitness (http://topdogft.ru/):

У меня рекламное образование. А еще практика и снова практика – много работ на разных ипостасях в сфере рекламы: телевидение, газеты, агентства. Затем попал в «Медор», благо были и опыт, и клиентская личная база, достаточно большая.

Уже тогда агентство старалось идти в ногу со временем. Цель компании изначально была такой: внедрять новые технологии, делать с их помощью эксклюзивные предложения и на этом выезжать. Тогда я и понял, что на эксклюзиве можно зарабатывать большие деньги.

И сильная слаженная команда была. Из всех, кто работал в нашем четвертом отделе, была парочка людей с хорошо проработанной рекламной схемой. С ее помощью можно было выполнить месячную норму заказов, даже если ничего особо не продается.

Вообще, работать в «Медор» было интересно. Олег Крутько всегда устраивал брифинги, мастер-классы. Каждое утро понедельника начиналось с обсуждения стратегии по продажам, это бодрило, настраивало на рабочий лад.

Что еще мне нравилось в агентстве – менеджеры между собой не конкурировали. Смысла в этом не было, потому что никто ничего друг у друга не выигрывал, кусок пирога не забирал. Наоборот, люди взаимодействовали, помогали развивать корпоративный дух, который поддерживался всевозможными мероприятиями. У меня до сих пор остались фотографии с одного из корпоративов: мы играли в покер, наряженные в стиле «Мафии». По-моему, это был день рождения самой компании «Медор».

Но не все было так гладко. Я жил в Долгопрудном, убивал два часа только на дорогу до офиса и обратно, хотя это, конечно, проблема, не связанная напрямую с работой в агентстве.

А вот самым большим минусом, по моему мнению, был инфантилизм, который так и витал в воздухе. Это проявлялось в первую очередь в «забивании» на некоторые рабочие моменты. Правильно: большой молодой коллектив. Люди, например, могли сидеть, играть в Counter-Strike по вечерам. Если вы в рабочее время занимаетесь нерабочими вещами и ваше начальство дает такое послабление, это расхолаживает, расслабляет. На данный момент я себе такого не позволяю.

Кстати, сейчас у меня свой бизнес. Я основатель и генеральный директор фитнес-центра для собак TopDogFitness, а также реабилитационного центра для собак – одного из топовых в Москве и Московской области. Вот он, тот самый эксклюзив, о котором я упоминал. Хобби, переросшее в профессию. Даже второе образование специально получал, кинологическое. Сейчас полноценно и целенаправленно стараюсь в этой сфере развиваться дальше.

В «Медор» я проработал полтора или два года – что-то около того. До сих пор на связи с ними, заказываю в агентстве товары и услуги для продвижения собственного бизнеса. Поддерживаю контакт с бывшими коллегами из нашего отдела. Это прикольно, когда в твоей жизни была такая интересная компания, где можно было все сразу попробовать и поучаствовать в организации всех процессов. Я не только сидел за компьютером, а занимался полноценной менеджерской деятельностью – в прямом смысле активно двигался. Пришлось много тратить сил, но опыт получил колоссальный.

Согласен, молодость – это не только энергия через край, но и порой некоторая безалаберность. Как бы то ни было, с годами это проходит.

Со временем мы заметили зависимость между скоростью развития бизнеса и среднего возраста команды. В двадцать лет пахали как черти – с утра до вечера, горели энтузиазмом. А когда возраст подошел к сорока, люди уже немного расслабились. Да, многим хочется в пятницу пораньше уйти, уехать на дачу на выходные, быть недосягаемым для рабочих вопросов после восьми вечера и на праздничные дни. Могу их всех понять, это нормально.

В любом случае, фокус приоритетов с годами смещается. Теперь уверен, что для развития бизнеса правильно набирать молодую команду. Но, конечно, более взрослых, опытных специалистов не стоит исключать из поля зрения – у них многому можно научиться. И все же молодость – это молодость.

Видимо, тогда она (а точнее, энергия, которую она дает) и влила в нас силы, чтобы пройти все испытания. Смутные времена, кстати, сказались не только на сокращении численности сотрудников и их окладах. Например, если раньше бумажные стаканчики для кофе у нас в офисе стояли в избытке, то в сложный период даже от них пришлось отказаться. Некоторые сотрудники начали возмущаться – им не нравилось, что их «обделили», урезали привычные блага.

Это, к слову, о том, что линейный персонал в целом, за исключением нескольких человек, обычно не задумывается о суммах, которые составляют операционные расходы компании. Менеджер предполагает, что он, допустим, заключил контракт с клиентом на 5 000 долларов, его зарплата составляет 1500 долларов, значит, оставшиеся 3500 долларов остается компании. И получается, что жадный собственник забирает эти деньги себе в карман!

Как бы не так! Человек не учитывает фонд заработной платы бухгалтерии, финансистов, уборщиков, менеджеров по рекламе, курьеров, рабочих, которые монтируют рекламные щиты и собирают выставочное оборудование. А еще налоговую нагрузку, расходы на рекламу, которые компания понесла, чтобы получить заявки от клиентов, и так далее. То есть из этих 3500 долларов, которые сотрудник «заработал» для компании, сразу вычитается о-о-очень некислый процент.

Когда мы пытались объяснить сотрудникам, как на самом деле распределяются финансы в компании, многие считали, что их пытаются обмануть. То есть некоторые люди не хотели слушать и просто были уверены, что им приходится терпеть определенные лишения лишь потому, что руководство не ценит их и не проявляет благосклонность.

Но разговаривать с командой нужно в любом случае, даже зная, что найдутся несогласные. И в первую очередь общаться необходимо с теми, кто занимает руководящие должности и несет ответственность за подчиненных.

В общем, мы ввели следующую практику: вызывали по одному руководителей структурных подразделений, показывали им финансовые планы их отделов и то, как они выполнялись (ну, или не выполнялись). Затем объясняли, как кризисная ситуация складывается на прибыли компании и рынке в целом, показывали текущие прибыли и убытки, перспективы развития и спрашивали, как будем поступать. Некоторые руководители предлагали резкие решения: «Уволим этого и того!» Другие – более демократичные варианты: «Временно урежем всем заработную плату, но команду полностью сбережем».

Это важный момент с точки зрения управления компанией. Судите сами: реформирование бизнес-процессов может инициировать собственник компании, высшее руководство либо средние и линейные сотрудники. Когда изменения поступают «снизу», чаще всего работники сами сразу четко понимают свои обязанности и то, как стоит перестроить алгоритмы работы, чтобы получить лучшие результаты. Немудрено – именно эти люди досконально знают изнутри рабочие процессы. Если же спускать инициативы сверху – есть вероятность столкнуться с саботажем, и тогда вообще пиши пропало.

Проблема лишь в том, что по личному опыту мы заметили следующее – лишь малая часть людей реально готова брать на себя ответственность за то, что происходит, как на работе, так и в жизни в целом. Большинству легче обвинить всех вокруг: руководство, бывшую жену, детей, из-за которых они не могут изменить обстоятельства. В общем, такие люди считают причиной своих неудач и бездействия всех вокруг, но только не себя. Наверняка и у вас, уважаемый читатель, есть такие персонажи среди знакомых.

Приведу рабочий пример.

Раньше, давным-давно, бухгалтеры работали с деревянными счетами, других приборов, чтобы вести учет, не было. Потом рынок изменился: появились первые калькуляторы. Затем ЭВМ, а после и специализированные программы по типу «1С». Софт уже позволял собирать большие объемы данных, автоматизировать их. А теперь представьте – вы в свое время наняли в штат бухгалтера, который пользуется только счетами. Хм, ну ничего, главное – чтобы дело шло. Но времена меняются, и вы предлагаете ему перейти для начала на калькулятор, хоть как-то оптимизировав таким образом работу. А он вроде кивает головой и соглашается, но упорно продолжает двигать костяшки на счетах. Технологии совершенствуются еще дальше, сотрудник уже явно не успевает выполнять свою работу по старинке, ему требуется дополнительные помощники. Человек не развивается, не движется вперед – ему страшно пробовать новые системы: а вдруг не получится? В итоге результатов нет, энтузиазм ниже плинтуса, прибыль падает. Бухгалтер почти открыто выражает свое негативное отношение к происходящему в компании. Вопрос:

и кто в этом виноват?

Начальник! Причем со всех сторон. Наемный сотрудник уверен, что руководитель, и только он, – единственный источник всех бед. А собственник со своей колокольни должен понять, что надо было либо настоять на переходе к новым технологиям любой ценой, либо… дать пинка под зад такому нерадивому бухгалтеру, раз он настолько неповоротлив, что не желает осваивать не самые сложные инструменты и идти в ногу со временем.

Как уже было сказано, ни один сотрудник, который в нашей компании показывал действительно хороший результат, не ушел во время кризисного периода. Сохранили всех ценных. Зато те, кто рассчитывал просто «пересидеть» у нас, пока им не поступит более выгодное предложение о работе, сами покидали компанию. Кроме этого, сотрудники, имевшие свое дополнительное дело (в которое они на самом деле вкладывали душу, энергию и силы), а в нашей компании при этом видевшие только подушку безопасности, тоже ушли. Разумеется, все противники прогресса, по типу условного бухгалтера из примера выше, также освободили места.

И когда в наших рядах остались только самые закаленные, казалось, начало получаться оттолкнуться от дна. Правда, у этого «казалось» тоже была своя цена.

Нанимаем лучших – и точка

Некоторое время я пожил в ЮАР, Канаде, США, Австралии – в бывших английских колониях. Хотелось, если сказать простым языком, свалить ненадолго из страны, чтобы отвлечься и заодно посмотреть, как все устроено за рубежом…

Впрочем, наверное, не с того начинаю. Пожалуй, отвлекусь немного и расскажу, как именно я увлекся путешествиями.

Однажды, лет за двенадцать до того, как была написана эта книга, я, листая соцсети, наткнулся на фотографию: один мой друг сплавляется по реке. Хм… Интересно-интересно.