Стратегия цифрового маркетинга

Таким образом, мы видим, что при разработке цифровой стратегии для Amazon следует сосредоточиться на индивидуальном подходе и сервисе, в то время как при работе с Toys’R’Us – на контенте и восприятии пользователями. Разумеется, мы упрощаем, но ясно одно: стратегия должна быть согласована с бизнес-ви?дением.

Бизнес-культура

Бизнес-культура должна быть оригинальной. Любая компания создает ее со дня основания. Бизнес-культура обусловлена в первую очередь решениями и действиями руководства. А кроме того – кадровой политикой, планировкой офиса, планами по росту прибыли, методикой рекрутинга, местоположением офиса и многим другим. Бизнес-культура влияет на все действия компании. Она может вдохновить сотрудников на успехи в карьере и готовность пойти на риск, чтобы продемонстрировать, чем они способны пожертвовать, чтобы стать новыми бизнес-лидерами. С другой стороны, бизнес-культура порой требует от сотрудников осторожности и бесконфликтности, потому что в противном случае их уволят. Ваша бизнес-культура может делать ставку на рост прибыли и, таким образом, на большую долю сотрудников отдела продаж; или же место на рынке вполне вас устраивает, и тогда вы заинтересованы в персонале, сосредоточенном на высоком уровне услуг и оттачивании навыков общения с клиентами.

Бизнес-культура компании оказывает прямое влияние на цифровую стратегию по многим причинам, но одну необходимо выделить особо. Если вашему бизнесу важны в первую очередь финансовые результаты, тогда необходимо налаживать такие информационные каналы, как платный поиск, поскольку он тоже сфокусирован на финансовых результатах и на том, как их достичь. Если ваша бизнес-культура не сосредоточена на финансовых результатах, контент-стратегия потребует большей гибкости, однако это вряд ли обрадует команду по контекстной рекламе. Если ваша компания прежде всего заботится о сервисе, нужно приложить усилия и наладить функциональные службы поддержки клиентов в социальных медиа, согласующие свои действия с вашими бизнес-процессами и получающие достаточное финансирование. Мы подробнее остановимся на этой теме в главе 12.

Какой бы ни была ваша бизнес-культура, она должна вдохновлять и заряжать энергией. Если это не так, необходимо хотя бы попытаться создать новую.

Исследования и аналитика

Исследования – движущая сила любой стратегии; поэтому понимание того, что говорят данные, важно для успеха. У вас может быть особый исследовательский отдел и своя команда аналитиков, которые работают вместе или по отдельности. Вне зависимости от возможностей вашей компании необходимо включить в стратегию более обширные исследования. На рисунке 2.1 представлены результаты интересного интернет-исследования, из которого ясно, что доля клиентов, совершающих онлайн-покупки, в большинстве стран существенно выше, чем доля компаний, осуществляющих онлайн-продажи. Проанализировав эти данные с точки зрения вашего сегмента рынка, вы поймете, какие пробелы следует восполнить.

Данные, полученные в ходе вашей деятельности, повлияют на планы, тактику и даже суть стратегии. Тем не менее у них есть одно ограничение – вы никогда не узнаете то, чего в них нет, – принимающее два вида. Звучит банально, но когда мы присмотримся к обоим видам этого ограничения, то начнем понимать, почему так важна более общая картина.

Во-первых, данные не могут сообщить того, что еще не произошло. Но как можно выстраивать стратегию, не понимая, что будет дальше? Анализируя образ действий клиентов и покупателей, понимая их мотивацию и отношение к продукции других компаний, вы получите преимущество, которое с первого дня направит вашу стратегию на путь успеха. Во-вторых, данные говорят о цифровом пространстве и не могут определить стратегию за рамками цифрового маркетинга. Вы можете провести опросы и получить показатель успеха вашей телевизионной рекламы, но не сумеете узнать, что именно телезрители думают о плодах вашего креатива. Вы можете зафиксировать всплеск откликов, когда рассылаете электронные письма о новом товаре, но не узнаете, считают ли клиенты товар вашего конкурента лучшим, чем ваш. Используя данные количественных и качественных исследований, добытые всеми отделами компании, вы поймете закономерности покупок, изучите интересы и поводы для недовольства клиентов, особенности конкуренции, образ действий покупателей, получите отклик на работу креативщиков и приобретете многие другие данные, которые без исследований будут недоступны на ранних или даже поздних этапах стратегии.

Рисунок 2.1. Онлайн-покупки в Европе

Источник: Национальная статистическая служба Великобритании

Количественные исследования часто проводятся, когда нужно получить информацию для подтверждения той или иной гипотезы или обосновать бизнес-модель. Этот тип исследований некоторые называют более «достоверным», потому что он дает ясную картину на базе неоспоримых фактов. Недостаток количественных исследований в том, что они ясно отвечают на вопрос «что?», но редко на вопрос «почему?». Скажем, если 100 человек зашли на ваш вебсайт, предварительно посмотрев сайт конкурента, и 300 пришли по ссылке с новостного сайта, вы можете принять те или иные решения о дальнейших действиях: стоит ли продолжать размещать дисплейную рекламу на новостных веб-сайтах и договариваться с новыми или вложить больше ресурсов в соревнование с вашим конкурентом за популярность при запросе в поисковых системах. Однако без понимания подоплеки полученных данных вы не увидите сути событий: идет ли речь о долгосрочном тренде или о единичном всплеске интереса.

У качественных исследований свои сложности. С помощью таких исследовательских методов вы глубже разберетесь в мотивах и образе мысли ваших клиентов и покупателей. Вы поймете, что им нравится, а что не нравится в вашей компании или маркетинговых материалах. Вы поймете, что их воодушевляет, а что нагоняет тоску. Тем не менее у вас не получится напрямую использовать понимание ситуации при планировании продаж. Если кому-то не нравится реклама, это еще не означает, что он не купит ваш товар.

Широко распространенный подход – использовать и количественные, и качественные исследования. Примером может послужить многоэтапное исследование: собрать количественные данные с помощью онлайн-опросов и на их основе разработать методику качественного исследования, в котором примут участие те же пользователи. Новые данные помогут нарисовать более убедительную картину.

Ключевые показатели эффективности

Ключевые показатели эффективности (KPI) – основной метод измерения успеха вашей кампании. Мы рассмотрим эту тему более подробно в главе 14. Сейчас есть резон коротко поговорить о KPI, потому что при составлении отчетов и настройке управления кампанией важно приложить все усилия к тому, чтобы согласовать метод измерения показателей успеха цифровой стратегии с аналогичным методом для бизнеса в целом. Мы выяснили, что есть разные бизнес-модели с разными целями, бизнес-ви?дением и бизнес-культурой. Всё это с необходимостью диктует, какими должны быть KPI, – и, если вы хотите приложить все усилия, чтобы вашу стратегию одобрили лица, принимающие решения (см. главу 15), и она была успешной с точки зрения внешнего наблюдателя, необходимо продемонстрировать, что компания добивается того, чего должна добиться. Кроме того, необходимо проявить достаточную гибкость, чтобы адаптироваться к неожиданным изменениям KPI компании. Нередко бизнес на ходу меняет свои основные цели: например, прежде всего максимизировать прибыль, а не расширить аудиторию клиентов. В этом нет ничего невозможного. Ваши действия зависят от рыночных условий, пожеланий заинтересованных сторон, конкуренции и многих других факторов.

Есть сотни вариантов ключевых показателей эффективности. Перечислим основные – те, что определяют успешность бизнеса за конкретный период: число клиентов, удовлетворенность клиентов, выручка, объем продаж, удержание прибыли или персонала, биржевой курс акций.

Краткое содержание главы

В этой главе мы познакомились с тем, что необходимо принять во внимание, когда вы согласуете цифровую стратегию с общей бизнес-стратегией. Чрезвычайно важно не выстраивать стратегию независимо от бизнеса в целом – в противном случае повышается вероятность фактических или предполагаемых сбоев в работе. Мы проанализировали следующее: как понять, что ваш бизнес по-настоящему клиентоориентированный; какова бизнес-модель и в чем ее особенности; как работать с глобальной стратегией. Кроме того, мы рассмотрели, какими могут быть бренд и бизнес-ви?дение, а также то, как они определяют ваши планы. Мы проанализировали, каково влияние бизнес-культуры и насколько важно приложить усилия, чтобы показатели эффективности вашей стратегии согласовывались с показателями эффективности бизнеса в целом. В следующей главе мы рассмотрим некоторые препятствия, мешающие осуществлять стратегию, и другие факторы.

Дополнительная литература

• О клиентоориентированности

Richardson N., James J., Kelley N. Customer-Centric Marketing: Supporting sustainability in the digital age. – London: Kogan Page, 2015.

Очень актуальная и интересная книга о клиентоориентированности, в которой исследуется понимание компании через призму устойчивого развития, а также причины, по которым бизнес терпит крах.

• О бизнес-моделях

Osterwalder A., Pigneur Y. Business Model Generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers. – John Wiley & Son, 2010. Это руководство не только приятно на вид, но и содержит полезные советы о том, как применить различные бизнес-модели в вашей компании.

• Об идентичности бренда

Lerman S. Building Better Brands: A comprehensive guide to brand strategy and identity development. – How Design Books, 2014.

Замечательная книга для углубленного чтения о том, как создавать и развивать бренды. Она рассказывает о позиционировании бренда, опыте и идентичности, а также содержит полезные указания и советы.

• О бизнес-культуре

Cavanaugh A. Contagious Culture: Show up, set the tone, and intentionally create an organization that thrives. – McGraw-Hill Professional, 2015.

Великолепная вдохновляющая книга о том, как создать бизнес-культуру. Вы узнаете о пошаговой методике создания культуры результативности (performance culture). Она поможет сделать вашу стратегию настолько эффективной, насколько возможно.

• О методах исследований

Walker I. Research Methods and Statistics. – Macmillan Education, 2010. Книга детально рассказывает о методах исследований, проверке гипотез и нормальном распределении. Важно прочесть ее, если вы хотите лучше разобраться в этой теме.

Ссылки

Bagnall, Bounie, Huynh, Kosse, Schmidt, Schuh, Stix (2014). Consumer Cash Usage: A Cross-Country Comparison with Payment Diary Survey Data. Federal Reserve Bank of Boston: Working Papers, № 14–4 [Online]; http://www.bostonfed.org/economic/wp/wp2014/wp1404.pdf (http://www.bostonfed.org/economic/wp/wp2014/wp1404.pdf) [по состоянию на 1 ноября 2015 г.].

Deloitte (2014). Customer-Centricity: Embedding it into Your Organization’s DNA; http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ie/Docu-ments/Strategy/2014_customer_centricity_deloitte_ireland.pdf (http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ie/Docu-ments/Strategy/2014_customer_centricity_deloitte_ireland.pdf) [по состоянию на 1 ноября 2015 г.].

Google (2015). Consumer Barometer; https://www.consumerbarometer.com/en/ (https://www.consumerbarometer.com/en/) [по состоянию на 1 ноября 2015 г.].

3. Препятствия и их преодоление

О чем эта глава?

Мы поговорим о некоторых препятствиях, с которыми сегодня сталкивается цифровой маркетинг, и о том, как их преодолеть. Важно увидеть потенциальные препятствия на ранних этапах разработки стратегии и убедиться, что вы учли их в своих планах.

Ключевые темы:

• Технологии

• Навыки

• Бюджет и ресурсы

• Бизнес-приоритеты

• Регулирование

Цели главы

Ознакомившись с главой, вы поймете, какие препятствия встают на пути осуществления стратегии. Кроме того, узнаете, как преодолеть эти препятствия и сделать стратегию жизнестойкой.

Несмотря на всё то, что мы говорили о долгой истории цифрового маркетинга, он постоянно развивается и бросает всё новые и новые вызовы компаниям разных видов и масштабов. Покупатели освоились в мире цифровых технологий очень быстро, но большинство компаний просто не в состоянии уследить за всем. В этой главе мы проанализируем некоторые препятствия, мешающие внедрению стратегии, и пути их преодоления.

Когда вы задумаетесь о том, что в конце XX века клиенты в основном приобретали товары у продавца в магазине или заказывали по телефону, станет ясно, насколько сильно цифровая революция повлияла на различные области деятельности компаний в те годы. Например: