Система Филиппова. Результативный бизнес

Вот какими последствиями это чревато. Представьте, что вы выводите на рынок дополнительный продукт. Вы предлагаете подчиненным повышенный процент с его продаж, чтобы они активнее его предлагали клиентам. Но, к вашему удивлению, большинство менеджеров продолжает продавать основной продукт как раньше. Спрашиваете, почему сотрудники игнорируют возможность больше заработать? Они найдут десятки оправданий, но никто не признается в главном: просто нужно сделать над собой усилие!

В этом случае важна третья и четвертая управленческие функции. Сзади на менеджера должен надвигаться своего рода огонек. Это организация работы и контроль, которые не дают человеку стоять на ровном месте. Он вынужден идти по направлению к морковке.

Рисунок 2.3. Основные управленческие функции.

Только эти четыре функции, связанные воедино, дают вам возможность эффективно управлять сотрудниками. В первую очередь вы ставите задачу в виде плана. Во вторую – организуете работу так, чтобы сотрудник понимал, что и где взять, где находится товар, как он отгружается, какой в компании документооборот. Затем объясняете, зачем это делать, используя финансовую и нефинансовую мотивацию. И наконец, контролируете достижение плана, который поставили перед сотрудником.

Распространенная ошибка – неисполнение одной из четырех управленческих функций. Давайте посмотрим, к чему это приводит.

Представьте, что не исполняется функция планирования.

Тогда менеджер будет делать столько, сколько получается, без стремления улучшить свои результаты. План становится чем-то вроде соперника, с которым нужно справиться. К тому же визуализация плана помогает его достичь.

Представьте, что вы поставили план, мотивировали менеджера, контролируете его, но не организовали работу должным образом. Сотрудник сталкивается со сложностями и не знает, как их решить самостоятельно. Он может обратиться к вам с вопросом. Или, если он боится вас отвлекать, он может умалчивать о том, что не знает, как решить задачу. В этом случае работа пробуксовывает, а вы узнаете о проблеме уже тогда, когда она превратилась в трудноразрешимую. Поэтому работа сотрудника должна быть изначально организована так, чтобы он не испытывал сложностей при выполнении поставленной задачи: ни в доступе к необходимым материалам, ни во взаимодействии с другими сотрудниками, ни в подготовке отчетности. Учитывайте технические, бухгалтерские, экономические ресурсы, которые необходимы вашему сотруднику.

Теперь представьте, что отсутствует функция контроля. Без контроля сотрудники отдела перестанут выполнять часть поручений. Невыполненные мелкие оперативные задачи похожи на пыль, которая засоряет механизм вашего бизнеса. Пыльные шестеренки быстрее стачиваются, расшатывая весь рабочий процесс. Механизм начинает давать сбой. Прибыль уменьшается. Расходы растут. Если же задачи выполняются быстро и четко, то они похожи на масло, которое смазывает шестеренки, и те прекрасно крутятся, принося прибыль вашему бизнесу.

Глава 7

Контролируем тысячу задач легко

Контролировать сотрудников необходимо, чтобы, во-первых, вовремя разрешать возникающие проблемы и, во-вторых, чтобы мотивировать их доводить дела до конца и достигать результата. Контроль – гарантия выполнения работы качественно и в срок.

Главное, выбрать оптимальный тип контроля. Всего их шесть:

1. Итоговый. Задача выполнена, проверили.

2. Предварительный. Досрочный контроль, чтобы посмотреть, в каком состоянии выполнение задачи и что сделано за прошедшее время. Отлично работает для придания ускорения сотруднику.

3. Поэтапный. Отлично подходит для контроля сложных объемных проектов. Каждая задача разбивается на этапы. Каждый этап контролируется по итогу или предварительно. Один этап длится неделю, другой – один день, третий – месяц. Смотрите по ситуации.

4. Периодический. Контроль согласно временным интервалам. Например: по понедельникам, или каждый месяц, или каждый день в 15:00. Таким образом хорошо проверять рутинные систематические задачи, а также дисциплинировать персонал.

5. Выборочный. Проверяется какая-то случайно выбранная часть работы. Так принимают партии кофе, когда невозможно проверить 100 тонн товара. Каждый килограмм не проверишь, а вот взять по горсти из случайных мешков вполне по силам. Если не устраивает качество, то бракуется вся партия. В случае с контролем работы подчиненных это может быть неожиданная проверка. Она действует по такому же принципу. Подошли и вдруг проконтролировали. Когда будете практиковать этот тип контроля со своими подчиненными, не забудьте их предупредить заранее, что вы можете в любой момент проверить. Иначе это будет вызывать недоумение, недовольство и повод для конфликта. Не забывайте, что контроль нужен не для поимки злоумышленника, а чтобы научить сотрудника всегда хорошо выполнять свою работу. Кстати, тайный покупатель – типичный пример выборочного контроля.

6. Процессный, или тотальный» Вы контролируете все этапы, буквально проверяете каждый шаг. Используется в случаях, когда сотрудник осваивает новую задачу, ошибки в выполнении которой накладны для компании. Контролируйте процессно все задачи, результат которых для вас крайне важен, и вы не уверены, что сотрудник сможет справиться как следует.

Помните обо всех этих типах контроля и применяйте их по мере необходимости. Это ваши рабочие инструменты. Они помогут вам создать необходимый прессинг на сотрудников и будут их мотивировать. Отчитываясь перед вами, сотрудники подсознательно понимают, что их так строго контролируют, потому что их работа важна для руководителя, значит, для компании в целом. Это повышает их внутреннюю значимость и самооценку.

Рано или поздно перед каждым руководителем встает вопрос: как самому не забыть все, что он поручил сотрудникам? Представьте, что у вас в подчинении десять человек. У всех есть свои системные задачи – такие, как отчетность по звонкам, количество встреч с клиентами. Плюс разовые оперативные задачи, например, кому-то позвонить, встретиться, подготовить материалы и т. д. Предположим, что каждому сотруднику вы ставите в день пять оперативных задач. У вас на десять человек получается 50 задач в день. Если умножим на 20 рабочих дней в месяц, то выходит 1000 задач. Как контролировать этот огромный объем?

Дедовский метод

1. Вручаете каждому сотруднику персональный ежедневник со словами: «Записывайте все задачи, которые я вам ставлю. Если увижу, что не записываете, оштрафую на 500 рублей».

В конце месяца вы выборочно проверяете ежедневники одного или нескольких сотрудников. Если находите невыполненную задачу, которая была забыта или проигнорирована, штрафуете или уменьшаете премиальную часть. Так учим подчиненных относиться серьезно ко всему, что вы говорите.

2. Ведете учет всех поставленных задач в документе Excel. Создаете таблицу со следующими столбцами:

a) ФИО сотрудника.

b) Дата постановки задачи.

c) Суть задачи.

d) Дата выполнения.

e) Формула. Если текущая дата больше или равна дате выполнения, то высвечивается слово «контроль». Так вы сможете всегда видеть, какие задачи должны быть выполнены сегодня. Вы можете фильтровать информацию в столбцах, каждый раз получая новые данные о работе вашего отдела. Какие вообще задачи выполнял сотрудник? Какие задачи должен сотрудник выполнить на этой неделе? В этот день? Какие задачи выполнены, а какие забыты?

Шестой колонкой можно поставить предварительный контроль, например, за три дня до дедлайна, чтобы напомнить о приближающемся дне «икс».

Современный метод

Существует множество программных обеспечений, с помощью которых можно автоматизировать контроль всех рабочих процессов, происходящих в компании. «Мегаплан», «Битрикс», «Адванта», Jira – выбирайте на любой вкус. Использование программы экономит от 20 до 50 % времени руководителя, так как позволяет решить сразу несколько проблем:

1. Забывчивость сотрудника. После того как вы поставили задачу в системе, сотруднику приходит электронное письмо или CMC-уведомление, в котором вы прописали требования и сроки. Все дела формируются в общий список с хронологией выполнения. Это очень удобно, когда вы ставите много задач, различных по срочности. Сотрудник видит, что ему дано, например, три дня на выполнение какой-то задачи, и далее он сам планирует свое время, чтобы уложиться в срок. Кстати, система не оставит его в покое, пока он не завершит дело, и будет ему автоматически напоминать о приближающемся дедлайне.

2. Потерянные данные в работе над проектом. В базе можно хранить всю переписку, дополнительные материалы, файлы, ссылки. Вам не придется перерывать почту в поисках заветного письма от фрилансера или создавать папку-архив у себя на компьютере и все время сохранять там материалы по проекту. Все собрано в одном месте, на отдельном сайте. В систему также можно добавлять удаленных сотрудников и вести переписку через систему, чтобы ничего не потерять.

3. Конфликты между сотрудниками разных подразделений.

В первую очередь это касается взаимодействия отделов продаж и маркетинга, отдела закупок и бухгалтерии, отдела продаж и бухгалтерии, когда сотрудники не понимают разницы между проектным и функциональным управлением.

Давайте разберем на конкретном примере. Функционально бухгалтер подчиняется главбуху, но в рамках какого-то проекта, например, участия компании в тендере, он обязан выполнить задачи от менеджера по продажам. Вот менеджер подходит к бухгалтеру и получает жесткий отпор: «Я тебе не подчиняюсь. У меня своей работы хватает. Мне некогда» – и так далее.

Что делать менеджеру? Прорываться к главбуху или к директору за помощью? Или стараться подружиться с бухгалтершей – носить ей шоколадки, говорить комплименты? Тогда как сроки поджимают. Ему бы направить свою энергию на работу, вместо этого приходится сражаться со своей же компанией. Это абсолютно неправильная позиция. Как только начинаются некоммерческие отношения, бизнес теряет эффективность. Он превращается в политику.

Многие директора рассуждают так: «Нормальные же люди. Почему не могут договориться сами? Почему мне всегда надо вмешиваться, чтобы вы нашли общий язык?». Все происходит точно как в детском саду, когда к детям подходит воспитатель и говорит: «Что вы ссоритесь, дети! Что вы все время деретесь, пока меня нет!». При ней все конфликты прекращаются, но стоит ей отвлечься на другие заботы – драки не миновать. Не забывайте, что сотрудники ведут себя по-другому, когда вы рядом. Как они общаются между собой, когда вас нет, вы даже не представляете. Когда менеджер приходит к бухгалтеру, добрейшей души человеку, на ваш взгляд, то отшивается жестко, грубо и иногда по-хамски. Бухгалтер может легко слить на него личный негатив и неудовлетворенность. Менеджер виноват во всем, когда бухгалтер в плохом настроении.

Система автоматизации бизнеса позволяет устранить этот человеческий фактор из процесса работы. Ставите задачу одновременно и бухгалтеру, и менеджеру. Никто не будет сопротивляться.

Хочу разобрать еще один вопрос, который мне часто задают на тренингах. Стоит ли всегда контролировать сотрудников, даже тех, которые зарекомендовали себя ответственными и исполнительными людьми? Конечно, да. Если вы не будете контролировать оперативные задачи, то они, как песок, засыплют механизм вашего бизнеса, его шестеренки заклинит, после чего зубчики начнут выламываться. Шестеренка – это бизнес-процесс. Зубчики – это ваши сотрудники. Когда на сотрудника из-за заклинивания прилагается слишком сильное давление, то он не выдерживает – и увольняется.

Например, у вас прекрасный менеджер, который оформляет документы так, что тендеры всегда выигрываются, но он должен бегать и упрашивать бухгалтера, производственника за шоколадки что-то там рассчитывать, хотя это их работа. Бизнес-процесс дает сбой. В итоге хороший специалист увольняется, потому что его все достало. Зубчик выломался из-за того, что вы не контролировали эту задачу.

Без контроля даже самые лояльные сотрудники халатнее относятся к своим обязанностям. Люди, не чувствуя внешнее давление, расхолаживаются и перестают работать так хорошо, как могут. Поэтому подчеркиваю: должна быть четкая система контроля.

УПРАЖНЕНИЕ

Составьте контрольную таблицу, лучше в Excel. В последней графе рассчитайте для каждого сотрудника размер переменной части его зарплаты в зависимости от того, какое количество из данных вами поручений было выполнено. Например, сотрудник справился с четырьмя из восьми поставленных задач, значит, он получит 50 % переменной части зарплаты. Можно сделать более мягкую или более жесткую привязку к проценту выполнения оперативных поручений.

Глава 8

Мотивируем сотрудников

Финансовая мотивация

Если вы хотите, чтобы ваши продажи стремились вверх, вам нужна прогрессивная комиссия. Это значит, что чем больше продаст менеджер, тем большую комиссию он получит. Выглядит это так: