Система Филиппова. Результативный бизнес

Некоторые специалисты рекомендуют использовать при отборе кандидатов метод стресс-интервью. Они утверждают, что это является хорошей методикой подбора персонала, в том числе менеджеров по продажам. Суть метода стресс-интервью в том, чтобы собрать группу соискателей из 10–15 человек. Руководители компании объявляют, что примут на работу только одного из них. Вакансия, дескать, сложная. И наблюдают, сколько кандидатов уйдет сразу и перестанет бороться за вакансию. Тех, кто остался, специально долго томят, приглашая по одному, и смотрят, кто из них не выдержит и тоже уйдет. В результате такой проверки на стрессоустойчивость остается несколько людей, из которых выбирают лучшего. Методика, безусловно, рабочая. Но есть один большой подводный камень, о котором я хочу вас предупредить.

Расскажу об одном из наших клиентов – компании, которая занималась разработкой и изготовлением картонной упаковки, условно назовем ее «Коробок». Компания активно развивалась в течение пяти лет, и вот новый менеджер по персоналу решил применить стресс-методику. Они взяли трех хороших пробивных продавцов в дополнение к девяти, которые были приняты методом обычного собеседования.

Постепенно Интернет начал наполняться нелестными отзывами о компании «Коробок» и ее методах отбора кандидатов. Компания не сразу почувствовала возрастающий негатив. Этот снежный ком образовался незаметно и достиг таких размеров, что новые менеджеры по продажам уже не приходили на собеседования в «Коробок». На вакансии просто никто не откликался. Менеджер по персоналу занимался активным поиском на сайтах, посвященных подбору персонала, и предлагал работу. Но необходимых сотрудников найти не удавалось.

Тогда менеджер набрал в интернет-поисковике «“Коробок”, отзывы» и с удивлением обнаружил, что негатива о компании так много, что официальный сайт «Коробка» находится на пятой строчке после источников с этими критикующими отзывами. Что же он там прочел? Откровения отсеянных соискателей о том, как проходило собеседование. Менеджер по подбору персонала применял не только стресс-интервью, но и другие методики, которые вызывали у кандидата состояние дискомфорта, чтобы проверить, как он будет себя вести в экстремальной ситуации. Ясно, что ничего хорошего о компании в отзывах написано не было. В результате соискатели, которые умеют работать с информацией, отклоняли предложение данной компании. А те, кто соглашался, были менее инициативны и менее сообразительны. Некоторые из пришедших на собеседование быстро уходили: к такому результату приводило использование стресс-методики. Оставались только те, кто считал, что его больше никуда не возьмут.

Данная методика будет работать, если ваша компания входит в списки «самых привлекательных работодателей» и все хотят у вас работать, если средства массовой информации регулярно расписывают, какие вы классные и перспективные. Если же ваша компания не столь популярна, странно ожидать от адекватного соискателя безоговорочного желания у вас работать.

И поверьте мне, в большинстве случаев соискатель успевает перед собеседованием лишь кратко ознакомиться с историей вашей компании, не вникая в детали. Потому что у него несколько собеседований в неделю, а порой и в день, и он физически не может успевать проанализировать все компании, в которые идет. Так вот, с какой стати соискателю, который является отличным продавцом и хорошим человеком, так сильно стремиться занять вашу вакансию и терпеть унижения на стресс-интервью?

Данная методика «отфильтровывает» сильных менеджеров по продажам, и нужные люди не доходят до компании. Поэтому я настоятельно рекомендую вам держаться подальше от методик стресс-интервью и массового отсеивания соискателей.

Что же произошло с компанией «Коробок»? Опомнившись, ее руководители обратились в пиар-агентство, чтобы они помогли как-то справиться с ситуаций, связанной с негативом в Интернете. Оказалось, что на корректировку общественного мнения, сформировавшегося в сети, потребуется не менее 3 млн

рублей. Учредители поссорились из-за нехватки денег, компания распалась после пяти лет успешной работы. Стресс-методика обошлась для нее непозволительно дорого.

С опытом работы или без?

Часто я слышу от наших клиентов вопрос: какого менеджера по продажам лучше брать – с опытом работы или без? Ответ зависит от того, чего вы хотите. Давайте рассмотрим это на примерах.

Расскажу о нашем клиенте – компании, которая достаточно успешно продает электронные компоненты. Это сложный рынок. Компания небольшая – пару лет назад ее штат составлял около 50 человек, но с хорошими оборотами. Ее руководители взяли на работу четырех менеджеров по продажам с наработанной клиентской базой из закрывшейся компании-конкурента, которые проработали на рынке более семи лет. У менеджеров были устоявшиеся связи с клиентами в городах, удаленных от Москвы и Санкт-Петербурга, таких как Екатеринбург, Иркутск, Владивосток, Хабаровск. Они просто переключили своих клиентов на нового поставщика. Благодаря чему в компании начался новый виток развития. За два года штат вырос в три раза, многократно увеличились обороты. Поэтому, если вы хотите расширить свой бизнес и специфика вашей отрасли позволяет переключать клиента с одного поставщика товаров или услуг на другого, вы можете использовать эту стратегию. В таком случае приглашайте менеджера по продажам с опытом работы не менее пяти лет и с полезными связями. Тогда стратегия будет эффективна.

Возьмем другой пример. Многие руководители компаний предпочитают нанимать менеджера по продажам с опытом работы в определенной сфере. К сожалению, часто это является ошибкой.

Когда вы берете опытного менеджера из вашего сегмента рынка, весьма вероятно, что у него есть свои установки относительно того, как надо продавать. Не факт, что его модель работы подойдет для вашей компании. У вас может быть одно видение стратегии продаж, а он привык действовать по-другому Перевоспитать взрослого человека, у которого сложилось собственное мнение о том, как нужно продавать, бывает очень тяжело. Если вы настаиваете на выборе менеджера с опытом работы в вашем бизнесе, то вы будете гораздо дольше подбирать нужного человека. Если вы готовы ждать, тогда это хорошая тактика. Просто надо тщательно отбирать кандидатов и изучать причины, по которым они меняли места работы.

Кстати, вы не задумывались, почему опытный успешный менеджер по продажам ищет работу? Если он умеет хорошо продавать, вряд ли его уволили по инициативе работодателя. Скорее всего, это менеджер «с сюрпризом»: либо у него слишком большие амбиции для своего возраста, опыта и результатов работы, либо он склонен к конфликтам, либо просто любит часто менять работу. Присмотритесь к нему повнимательнее, иначе вы рискуете взять человека, который и у вас долго не проработает. И его опыт продаж в конкретной сфере может никак не отразиться на успешности вашего бизнеса.

На вакансию менеджера по продажам имеет смысл рассматривать кандидатов и без опыта работы. Каждый соискатель похож на алмаз. Пока он не огранен, он выглядит как обычный камень, не блестит, но его ценность от этого не уменьшается. Нужно только суметь обнаружить талант кандидата. Вы можете разглядеть в человеке, который к вам пришел, потенциал, которого он сам еще не оценил. А раз не оценил, значит, у вас есть возможность получать сверхприбыль: до момента, когда он узнает себе цену, вы сможете на нем зарабатывать. Я не призываю вас ему не платить. Платите достойно. Но поверьте мне, аппетиты у такого сотрудника в течение первых лет работы будут ниже, чем прибыль, которую он принесет.

К тому же такой сотрудник быстро учится, его не приходится переучивать. Направьте сотрудника на открытый тренинг по продажам, приобретите для него видеотренинг или научите сами. Затем новоиспеченного менеджера по продажам следует протестировать.

Сотруднику без опыта в продажах придется помогать на начальном этапе: где-то подсказать, где-то подтолкнуть. И если вы правильно выбрали человека, правильно оценили его природные качества, то когда они раскроются, в нем родится продавец. В этом случае вы можете смело рассчитывать на его высокую лояльность к вашей компании и продолжительную эффективную работу в ней. Я склоняюсь именно к этому варианту найма менеджера по продажам.

УПРАЖНЕНИЕ

Опишите вакансию менеджера по продажам вашей компании. Помните, что цель размещения вакансии – чтобы кандидат отправил резюме или позвонил вам. Потом ваша задача – отсеять неподходящих. Если вы усложните требования к соискателям, получите мало звонков. Не откладывайте всю работу по отбору кандидатов на этап собеседования, думая, что, если вы ужесточите требования к кандидату, откликнется именно тот, кто нужен, а вы тем самым сэкономите время. Вообще никто не позвонит! Хотя, согласно статистике сайта компании Headhunter, на одну вакансию менеджера по продажам в Санкт-Петербурге приходится в среднем по 40–50 резюме.

Глава 3

Адаптируем нового сотрудника

Типичная ситуация для нового менеджера по продажам: ему дают каталоги товаров, которые продает компания, выделяют время, чтобы с ними ознакомиться, после чего дают телефон, компьютер и говорят: «Продавай!».

Если менеджер опытный, проблем не возникает, минимальной адаптации ему вполне достаточно. Если же менеджер никогда до этого не продавал, ничего не получится. Сам продавать он не начнет. Часто бывает, что человек, наделенный природой качествами, необходимыми, чтобы стать успешным продавцом, их в себе не осознает. Боится их проявить или не знает как. «Раскрыть» продавца – ваша задача. Об этом мы еще поговорим подробно, а пока пробежимся по схеме грамотной адаптации новичка в коллективе.

Ознакомительный курс

Представьте его ближайшим коллегам и сотрудникам других отделов компании, чтобы он не чувствовал себя зажатым и не ощущал, что он здесь временно. Новый человек в компании должен понимать, что он важен, что все его знают, готовы вести с ним диалог, помогать ему.

После этого новому сотруднику необходимо рассказать о компании. Хорошо, если у вас есть презентация, в которой он может найти такую информацию. Если презентация краткая, необходимо, чтобы руководитель отдела или уполномоченный сотрудник рассказал менеджеру все, что нужно: историю, перечень товаров, описание системы сбыта, преимущества товаров по сравнению с конкурентами.

После того как первый этап обучения нового менеджера закончен, рекомендую провести маленький тест и проверить, что менеджер запомнил, а что записал.

Затем менеджеру необходимо показать сам продукт компании, живьем либо в каталогах, и рассказать о его основных качествах. Попросите вашего сотрудника пересказать все, что вы ему только что рассказали, либо проведите небольшое тестирование. Так вы сразу поймете, что уложилось в голове нового сотрудника, а что пролетело мимо ушей.

Уже на этом этапе можно понять, как будет работать новый сотрудник. Обратите внимание на то, есть ли у менеджера рвение изучать ваш продукт и продавать его. Внимательно ли он слушает? Хорошо ли он все схватывает? Если новичок формально подходит к изучению информации о компании и товаре, значит, и работать будет так же. Продолжать работать надо только с теми людьми, которые добросовестно подошли к этапу адаптации и тщательно записали и выучили информацию, которую вы им дали.

И еще один важный момент в адаптации нового сотрудника – это помощь в овладении навыками продаж именно вашего товара. Даже если вы взяли опытного менеджера, ему все равно требуется время, чтобы адаптироваться к новому рынку. У каждого товара своя специфика, стратегия сбыта со своей последовательностью шагов, которые ведут к результату.

И главное, у каждого товара и компании свои конкурентные преимущества. Умение их правильно подавать требует подготовки. Важно, чтобы опытный менеджер или руководитель отдела подробно рассказали новому сотруднику об особенностях продаж в компании.

• С кем следует вести переговоры в разных случаях?

• Как лучше выходить на сотрудника, принимающего решение: сверху вниз, через генерального директора, или снизу вверх, через технических специалистов?

• С какими возражениями он может столкнуться?

• Какие наиболее интересные и эффективные ответы на них есть?

• Какие преимущества есть у товара перед продукцией конкурентов?

• В каком случае проводить личную встречу а в каком – поговорить по телефону?

• Кто является вашим клиентом?

• По каким параметрам определить, что клиент пока еще не ваш или вообще не ваш?

• Где искать клиентов?

• В каких источниках брать информацию о клиентах?

Ответы на эти вопросы необходимо дать новому сотруднику чтобы его подготовка к продажам прошла максимально быстро.

Темп работы

Важным элементом адаптации менеджера по продажам является темп работы, который вы задаете ему с самого начала. Часто руководители допускают ошибку, давая менеджеру маленькую нагрузку и постепенно ее увеличивая. Руководитель ожидает, что, по мере того как сотрудник будет учиться, он начнет выполнять большее количество работы. На практике эти ожидания редко совпадают с действительностью.

Вот как это выглядит в глазах нового сотрудника. Ему установили твердый оклад и размер комиссии с продаж. Изначально у него была небольшая загрузка, и через какое-то время он сделал вывод, что эта загрузка соответствует норме, именно за нее ему платят оклад и комиссию. Когда вы увеличиваете нагрузку, сотрудник начинает сопротивляться: «Как же так? Объем работы растет, а доход не увеличивается? Что происходит? Почему я должен работать больше, а получать столько же?». Чтобы сумма заработка стала больше, надо продавать. Чтобы продавать, требуется прилагать больше усилий. Делать больше усилий сотрудник, оказывается, не готов. Как видим, тактика плавного увеличения нагрузки на практике не работает.

Следует применять принципиально иную систему. Вы должны максимально загрузить менеджера. После того как он проработает пару месяцев, ослабляйте нагрузку. Тогда менеджер будет считать нормой гигантскую нагрузку, а послабление воспримет как поощрение со стороны руководителя за хорошую работу. Хотя вы просто вывели его на нормальную нагрузку.

Так в сознании менеджера устанавливается планка, с которой он будет всякий раз сравнивать текущий объем работы. Также сверхнагрузка – отличный способ проверить, как менеджер будет себя вести в экстремальной ситуации.

УПРАЖНЕНИЕ

Напишите пошаговый план адаптации нового менеджера по продажам – чем подробнее, тем лучше. Дайте этот план ему в руки. Пусть сам пройдет все этапы. Это позволит легко ввести его в курс дела. В завершение проэкзаменуйте его, чтобы проконтролировать качество адаптации.