Анализ и совершенствование системы управления персоналом

Поощрение и поддержка персонала, что даст высокие результаты;

Обмен информацией, который необходим       для достижения высоких организационных результатов;

Содействовать инициативе и независимости, ответственности сотрудника;

Обеспечение баланса личных интересов и интересов организации.

Каждая      организация определяет свой стиль управления и принимает собственные меры для реализации инновационной политики на практике.

1.2 Специфика управления персоналом в образовательной организации

Специфика управления образовательной организацией обуславливает необходимое сочетание традиционных подходов к управлению персоналом, так и специальных, которые поясняются педагогическими функциями (учить, воспитывать, подавать образцовый пример собственного поведения и проч.) и влияющими на характеристику и поведение его членов.

Таким образом, руководитель образовательной организации в своей работе должен учесть особенности педагогического труда и его воздействие на сознание и поведение сотрудников.

В настоящее время в теории и практике управления в современной образовательной организации идёт пересмотр цели образования, миссии и функции и др. На первое место выходит вопрос качества образования, которое состоит в обеспечении условий.

Для того, чтобы управление педагогическим персоналом образовательной организации было результативным, необходимо обеспечить ряд оптимальных условий. А для этого необходимо выстроить модель коммуникации различных специалистов и служб внутри образовательного учреждения, сформированную систему, с выстроенным ориентиром на личность.

Такая модель управления содержит в себе 3 позиции:

– организационно–содержательный компонент (цель, как системообразующий фактор, являющаяся основанием для планирования деятельности и устанавливающий организационные формы, основное содержание деятельности, объекты управления, средства и методы выполнения мероприятий, контроль и оценка результатов (показателей эффективности), коррекция педагогического процесса);

– технологический компонент (формы, методы, стиль управления, оптимальные условия, система работы с персоналом);

– профессионально–кадровый (специфичные цели, конкретизирующие коллективные цели применительно к руководителям и подчинённым;

Формирование личных и профессиональных потребностей, самооценка профессиональных качеств и притязаний управленцев.

Система управления персоналом в образовательной организации, направлена на создание условий для реализации социального заказа государства, связанного с воспитанием современной модели выпускника образовательного учреждения, т.е. образованного, высоконравственного, способного к самостоятельным решениям и сотрудничеству, обладающего чувством ответственности.

Одной из главных задач для руководителя образовательной организации стоит в формирование целеустремлённого трудового коллектива и администрации, который можно было бы охарактеризовать как "команда единомышленников".

«Команда единомышленников» определяться тем, что:

каждый работник имеет единое представление о миссии, цели, задачах;

все работники учреждения ведут свою профессиональную деятельность в единой системе организационных ценностей.

Для эффективного выполнения организационных задач, необходимо сопровождение всех процессов формирования команды, которое состоит из:

1. Этап постановки целей перед членами коллектива.

На этом этапе важно добиться единого восприятия системы организационных целей, минимизировать несогласованность целей. Для координирования используются следующие методы: общее собрание работников, заседания творческих групп, «деловые» беседы с руководством, педагогические советы, консилиумы и т.д.

2. Этап социально–психологической подстройки членов коллектива друг к другу, борьба статусов.

Этап распределения ролей. Для этого в группе определяется неформальный лидер, активно осуществляющий явные и скрытые манипуляции членами коллектива. Необходимо сократить риски распределения ролей в группе, для этого предпринять следующие действия: регулярный мониторинг социально–психологического настроя в коллективе, административное распределение задач (на случай, затягивания процесса), контроль за выполнением поручений.

3. Этап нормирования.

На данном этапе начинают формироваться единые нормы и правила поведения. Важно учесть, что без контроля и сопровождения со стороны руководства, коллектив может сформировать ценности и нормы, противоположные ожиданиям руководства. В этом случае в коллективе может образоваться субкультура, которая, вступает в разрез с официальной организационной культурой образовательной организации. Чтобы снизить риски формирования анти – ценностей и анти– норм в деятельности коллектива, необходимо применить следующие приёмы:

организация корпоративных мероприятий;

формирование культуры ценностей, традиций, обычаев;

представление интересов сотрудников во внешней среде;

– поддержка персонала в трудных жизненных ситуациях и т.д.

4. Этап выполнения работ и расформирование коллектива.

Этап формирования оценки результатов деятельности коллектива, в случае положительного достижения целей – вход идёт система поощрений.

Методы управления, которые направлены на сохранение приверженности коллектива к совместной деятельности: публичное признание результатов труда, материальное стимулирование, оценка вклада каждого члена в реализацию стратегических целей и т.д.

Следует отметить, что наиболее существенным фактором влияния на возникновение организационно–ценностного дисбаланса является отсутствие договорённости между личностными и организационными целями и ценностями у педагогических работников. Так, отмечаются следующие проблемы управления коллективом образовательного учреждения в этой ситуации:

межличностные и организационные несогласованности в трудовом коллективе;

трудность в формировании творческих групп и команд;

уклонение педагогов и административных сотрудников к делегированию полномочий;

слабая дисциплина исполнения требований;

непонимание персоналом функциональных задач и организационных целей;

нежелание персонала профессионального развития и роста и т.п.

Такие риски, показывают негативное воздействие на качество образовательных услуг и создают отрицательный образ учреждения, что свидетельствует о неэффективности управления.

На ряду с внутренними проблемами, существуют и внешние:

1. Деятельность в бизнесе намного превалирует ценность труда в социальной сфере. Снижение статуса педагога в общей экономической системе повлекло за собой нежелание выпускников школ поступать в педагогические ВУЗы, произошёл «отток» молодых кадров из системы образования, что привело к «старению» коллектива педагогов в образовательных организациях. Важно отметить, что в современных условиях, развития социальной сферы, её активной поддержки государством ситуация понемногу меняется, престиж педагогических профессий возрастает.

2. Слабая мотивация педагогов образовательных учреждений к труду.

Это обусловлено неэффективной системой стимулирования персонала педагогических профессий.

3. Отрицание педагогов инновационной деятельности.

Данный факт во многом связан с тем, что в образовательных организациях средний возраст педагогических работников составляет 45 и более лет. В этом возрасте заметно начинают снижаться потребность в достижениях, саморазвитии, актуальными становятся стабильность.

Снижение такого влияния внешних факторов на работы педагогического коллектива возможна, в первую очередь, средствами государственной политики в сфере образования.

В то же время, компетентное управление персоналом внутри образовательной организации, позволит не только снизить негативное влияние этих факторов, но и привлечь молодёжь, удержать их в трудовом коллективе, развивать мотивацию к работе и пр.