Пазлы продаж

Наиболее часто встречающиеся ошибки. В крупных компаниях процесс стратегического планирования может быть чрезмерно усложнен, а предприниматели не уделяют ему должного внимания из-за опасения сложности процессов планирования и реализации методологии.

3. Организационные факторы

Конечно же выбор стратегии не прост. Это в русских сказаниях богатырям помогает вещий камень. Указатель значительно облегчает выбор маршрута: «Направо пойдешь – счастье найдешь, налево пойдешь – коня потеряешь, прямо пойдешь – и коня потеряешь, и голову сложишь». Все четко и понятно. Дальше уже можешь проверить себя – насколько ты готов справляться с угрозами, о существовании которых предупрежден. В реальности все иначе. О предстоящих преградах никто не предупреждает. Да и вариантов выбора может быть больше, чем три. Но определяться, в любом случае, надо. Здесь уместно вспомнить выражение прозорливого Марка Твена: «Кто не знает, куда направляется, очень удивится, попав не туда». Что же это может означать? А то, что если не верно выбрать направление пути движения (стратегию), то весьма проблематично прийти в нужную точку. Но уж если дорога выбрана правильно, то по мере продвижения мы получаем сигналы о приближении цели.

Пришло время перейти к самому емкому разделу. Операционное управление – это именно то, что потребляет основной объем усилий и времени при повседневном выстраивании продаж. Сложно точно посчитать, но вполне возможно, что и в данном случае известный принцип Парето действует. Прикладывая восемьдесят процентов интеллектуальных и физических затрат на решение тактических задач, мы влияем на 20% результата. Неужели так мало? А почему бы и нет. Львиная доля успеха связана с той самой развилкой.

Однако, к этому этапу процесса продаж необходимо подойти с полной ответственностью и максимальным вниманием.

Именно в ошибках операционки кроются наиболее частые причины неудач уже функционирующего бизнеса. Недостаточная проработка организационных факторов встречалась мне и при работе в крупнейшем российском логистическом операторе, и при помощи в развитии бизнеса небольшой московской компании, оказывающей юридические услуги. Собственно, в этом нет ничего удивительного. Именно здесь сконцентрировано наибольшее число управленческих решений операционного менеджмента. Постараемся рассмотреть все детали сложного механизма. Важно, что они имеют место абсолютно во всех видах бизнеса.

На рис. 5 изображена система блоков, представляющих собой перечень организационных факторов.

Рис. 5. Организационные факторы

3.1. Предварительный этап

Обычно начальной точкой отсчета операционного управления в продажах считают планирование. Но я уверен, что операционное управление продажами начинается раньше. В качестве иллюстрации своей мысли приведу пример, когда компания продает то, чего у нее нет. И этот факт не говорит о том, что налицо мошенничество. В подобных сделках, в принципе, нет ничего противозаконного. Если конечно изначально нет умысла обмануть покупателя. Например, в определенных сферах арбитражные сделки являются основным видом сделок. Предложить товар или услугу, которыми еще не располагает продавец на момент заключения сделки, нормально для биржевой торговли и другой посреднической деятельности. Однако, если в итоге договоренности исполняются обеими сторонами, то все отлично. Но я все же буду рассматривать традиционную ситуацию, когда у продавца есть, что реализовывать.

В этап, который будем считать предварительным, вынесем все, что связано с бизнес-процессами создания продукта/услуги: результаты проведения маркетинговых исследований, позиционирование, финансовое планирование и бюджетирование, т.е. весь огромный фронт работ, который приводит к появлению объекта продаж.

Все это, безусловно, влияет на формирование граничных условий для начала выполнения коммерческим подразделением своих непосредственных задач. Качественная подготовка на этом этапе обуславливает результаты последующих шагов управления сбытом.

Так, например, для формирования планов продаж необходимо учитывать:

– какое количество единиц товаров/услуг компания имеет возможность произвести, исходя из имеющихся мощностей и финансовых возможностей,

– условия доставки реализуемых товаров/услуг до потребителей,

– имеющиеся возможности по организации послепродажного сервиса,

– систему управления рисками.

При уже функционирующем бизнесе важно иметь достоверную информацию о занимаемой компанией доли рынка данного вида товаров/услуг, прогнозов роста всего рынка. Источниками получения такого рода сведений могут быть общедоступные обзоры рынков, экспертные мнения и данные маркетинговых исследований.

Кроме того, необходимо иметь достоверную, точную и полную информацию о результатах продаж товаров/услуг в предыдущие периоды. Причем данные должны быть представлены как в количественном, так и в стоимостном видах.

И, наконец, намерения компании изменить status quo на рынке, подкрепленные соответствующими аргументами, должны служить вводными для пересмотра устоявшихся элементов в системе управления продажами.

Все перечисленное имеет место быть, как при стартап-проекте, так и при уже наложенной торговле.

Наиболее часто встречающиеся ошибки. Зачастую наблюдается отрыв отдела продаж от окружения. Нет «передачи эстафетной палочки». Вместо того, чтобы повышать эффективность совместной работы, подразделения и службы занимаются «перетягиванием одеяла», затягивают время, искажают информацию. Недостаточно качественная систематизация информации и не синхронизированная последовательность действий, в конце концов, сказывается на продажах.

Мне довелось наблюдать подобную картину. Придя в качестве антикризисного менеджера в одну организацию, я наблюдал картину по басне Крылова. Здесь был и лебедь (продавцы) и рак (служба безопасности) и щука (бухгалтерия). Продавцы ходили с «коронами», безопасники перестраховывались, а те, кто занимался учетом, были «на своей волне». В продающем подразделении царил настрой, что все вокруг чуть ли не являются прислугой либо, второй вариант, дебилы. Среди остальных подразделений постоянно возникали терки по поводу того, «кого султан назначит любимой женой» – на кого снизойдет благодать руководителя. Процветали доносы и наговоры. Необходимо было из этой какофонии создать симфонию.

Что пришлось сделать? Ввести институт персональных менеджеров, когда продавцы начали отвечать за своих клиентов на протяжении всего жизненного цикла. Если раньше они могли сказать – мы молодцы-огурцы, заключили договор. А остальные появившиеся косяки – это не к нам. «К пуговицам претензии есть?» Словно им совершенно невдомек, что клиенты воспринимают, в первую очередь, организацию, с которой они имеют отношение, а не Васю и Катю. Будем же реалистами. Даже если Катя будет хороша во всех смыслах, а Вася что-то отчебучит, то пятно все равно ложится на всю компанию. При новом подходе менеджерам стало уже невозможно дистанцироваться от услуг, которые оказывали клиентам другие подразделения. Пришлось учиться «договариваться» с ними.

Вторым моментом, повлиявшим на исправление ситуации, стала практика обсуждения проблемных ситуаций с обязательным присутствием всех заинтересованных сторон. Как только кто-то начинал мне рассказывать о недостатках сотрудников другого отдела, я приглашал к себе соответствующего руководителя, и мы рассматривали конфликтную ситуацию со всех сторон, а затем вместе находили решения.

Третье, что было сделано – увольнение «слабых звеньев». Когда во всех подразделениях работают профессионалы, эффективность взаимодействия значительно возрастает.

В итоге, через полгода убыточный бизнес был выведен на самоокупаемость.

3.2. Планирование

Весной 2018 года меня пригласили помочь в реализации одного проекта. Собственник небольшого бизнеса посчитал, что у него снизились продажи по сравнению с прошлыми периодами. Компенсировать потери он решил за счет дополнительной проработки тех клиентов, которые изначально заинтересовались, но в итоге отказались от услуг его компании. По его прикидкам выходило, что если наладить работу в этой части воронки продаж, то можно добиться конверсию аналогичную 2013 году. Сама по себе идея хороша. Но в предположениях не было учтено сразу несколько граничных условий. Во-первых, сам рынок, по сравнению с тем годом, который был выбран в качестве ориентира, значительно сжался. Во-вторых, не совсем корректно были взяты данные для определения желаемой конверсии вторичных продаж. Каких-то новых прорывных технологий за пять лет у него не появилось. Нам хватило всего лишь месяца, чтобы оценить ситуацию и понять, что организовывать новое подразделение, как это планировалось изначально, не целесообразно. Работу с «отказниками» можно было организовать за счет уже имеющихся ресурсов. Потребовалось несколько изменить бизнес-процессы и провести дополнительное обучение существующего персонала. В итоге эффективность бизнеса повысилась без излишних финансовых влияний. Хотя, надо признаться, уровня конверсии 2013 года нам все же не удалось достичь.

Итак, зафиксируем, что второй этап комплексного управления продажами включает целеполагание, выбор стратегии достижения цели, культуру постановки задач и разработки планов, политики управления ресурсами, выработку критериев оценки эффективности сотрудников и оценки их труда.

Собственно, речь идет об уровне функциональных стратегий, которые определяют развитие направлений деятельности компании.

3.2.1. Цели продаж

Поставить цели продаж, впрочем, как и любые другие, просто и непросто одновременно. Ведь процесс ее определения может походить на известный армейский тезис: «Копаем отсюда и до обеда». Кстати, при определенных условиях такой подход тоже бывает оправданным. Однако, предлагаю подойти к вопросу более академически.

Рассмотрим методику постановки целей. Какие существуют варианты выбора цели? Можно делать это неосознанно, можно путем размышлений.

Рис. 6. Пути достижения цели

Пока цель не осознана, невозможно приступить к составлению плана. Отсутствие структурированной последовательности мероприятий повлечет хаотичные действия по поиску ресурсов для достижения неявной цели. Все мы знаем, насколько эффективно искать с завязанными глазами в темной комнате кошку, которой там нет. Когда отсутствует возможность контроля конечного результата, все усилия, прикладываемые в процессе его поиска, напрасны.

Целеполаганию можно научится и для этого существует масса литературы и тренингов. Скажу только, что существует 4 основных способов целеполагания.

Рис. 7. Способы целеполагания

Кратко сформулируем суть каждого из них.

«Интуиция» заключается во внимательном отношении к собственным идеям и догадкам.

«Изобретение» – «экспериментальный» процесс, основанный на пробном достижении возможной цели в недалеком будущем и (или) в уменьшенном масштабе.

«Вычисление» – сразу после осознания ключевого мотива следует сформировать таблицу, в которую выписать все цели, ведущие к достижению желаемого.

«Выбор и предписание» – необходимо выбрать одну из кем-то поставленных целей и «предписать» для себя ее выполнение.

Если говорить о методах постановки целей, то здесь наиболее часто используются:

– SMART-технология, которая эффективна только в том случае, когда известны начальные (граничные) условия постановки цели, и у определяющих цели есть осознанное понимание желаемого образа будущего.

– Specific (конкретная) – цель должна быть конкретной, т.е. должна указывать на то, что именно необходимо достигнуть;

– Measurable (измеримая) – содержит указание на то, как измеряется результат;

– Achievable (достижимая) – поставленная цель должна быть реальной; кроме того, должен быть понятен механизм ее достижения, и он также должен быть реален;

– Relevant (релевантная, актуальная) – необходимо понимать, что выполнение цели актуально и действительно необходимого для достижения желаемого;

– Time-bound (ограниченная во времени) – цель должна иметь четко определенные границы времени ее достижения.