Пазлы продаж

Бюджет отдела продаж относится к операционным бюджетам. Ограничивайте затраты на нужды отдела продаж суммой, пропорциональной запланированному объему продаж. Проводите четких контроль каждой статьи затрат. Рекомендуется, чтобы каждый продавец составлял еженедельный отчет по своим затратам, с приложением чеков и квитанций.

Время – единственный ресурс, который невозможно восполнить. Устанавливайте распорядок дня. Контролируйте, чем ваши сотрудники занимаются в рабочее время и добивайтесь максимальной эффективности.

Есть мнение, что построение отдела продаж с нуля занимает:

– не менее 4 рабочих часов в день в первый-второй месяц;

– не менее 2 часов в день в третий месяц.

Если собственник/коммерческий директор планирует самостоятельно заниматься созданием отдела продаж, то он должен четко выделять это время на отладку системной работы. Если это время сложно выделить, то нужно нанимать начальника отдела продаж, который будет строить и организовывать отладку данного механизма.

Необходимо иметь запас ресурсов минимум на 3 месяца. Это среднестатистический срок, за который квалифицированный сотрудник в новых для себя условиях выходит на эффективную деятельность.

Наиболее часто встречающиеся ошибки. Ресурсы не соответствуют размеру бизнеса. Например, устаревшие компьютеры или их отсутствие, малоквалифицированный персонал снижает результативность. Излишние ресурсы также вредны. Это снижает эффективность деятельности. Например, чрезмерные запасы замораживают финансы, которые могли быть использованы более рачительно.

3.2.5. Мероприятия

Все грандиозные планы останутся лишь намерениями, пока мы не начнем предпринимать правильных действий. Кстати, осознанное планируемое бездействие тоже является своего рода активностью. Не зря же хорошего театрального актера отличает умение держать паузу. Вот и в бизнесе так же. Иногда успех приносит умение не поддаться общей панике, поступить наперекор данному тренду. Пока вы берете тайм-аут, ваш конкурент может наделать много ошибок, ожидая от вас ответных шагов. Но не стоит путать рациональную приостановку с халатным бездействием. Второе губительно для бизнеса.

Итак, мы определились, что решение любых задач реализуется при помощи мероприятий. Они могут быть внутрикорпоративными или публичными (внешними). Остановлюсь подробнее на внутренних мероприятиях для продающего подразделения. Формирующие их организованные действия различаются по:

– тематике

– периодичности проведения.

Все разнообразие тематик мероприятий можно свести к нескольким типам:

– административные

– производственные

– контрольные

– обучающие

– командообразующие

– мотивационные.

Административные. Связаны с вопросами эргономики (организации рабочего пространства, удобства труда) и поддержания дисциплины труда. Важно добиться, чтобы в рабочее время сотрудник мог уделить максимальное количество времени и энергии для решения основных вопросов, должностных задач, а не отвлекался на решение бытовых или второстепенных вопросов.

Производственные. Направлены на выполнение основных функциональных обязанностей сотрудников и задач отдела продаж. К ним можно отнести и участие в выставках, и поддерживающие визиты к действующим клиентам.

Контрольные. Помогают определить, что и как делают сотрудники. При отсутствии CRM дают возможность выяснить какие сделки ведет сотрудник и намеченные ключевые действия по сделкам, близким к заключению. Также необходимо спланировать недельные планы: количество звонков, коммерческих предложений и встреч (обработать входящих клиентов). Мероприятия направлены на фокусировку сотрудников на ключевые действия,

Обучающие. На них действующим сотрудникам доводят информацию о продукте, развивают навыки продаж, показывают варианты предоставления клиенту выгод от продукта компании. В числе таких мероприятий: совместные разборы воронок продаж сотрудников, записей их разговоров. Организация обмена мнениями и генерация идей по расширению «узких мест». Важно использовать примеры из работы именно сотрудников данного подразделения и развивать навыки фиксации итогов мероприятия, в том числе, по изменению скриптов. Следует в рамках выделенного времени использовать деловые игры для развития навыков продаж, которые сотрудники смогут применить в реальности.

Для регулярного проведения обучающих мероприятий необходима заинтересованность сотрудников в собственном развитии. Если у сотрудника нет потребности в обучении, то не стоит приглашать его на такое мероприятие. Если нет мотивации, то материал не усваивается.

Командообразующие. Формируют командный дух и взаимовыручку сотрудников, способствуют повышению эффективности группового взаимодействия. Для этих целей подходят тимбилдинги любых форматов, совместные посещения спортивных и культурных мероприятий и иное коллективное проведение части досуга.

Такие мероприятия необходимо готовить заранее, определяя темы, время начала, продолжительность. Крайне желательно, чтобы сотрудники, если не инициировали, то, по крайней мере, принимали активное участие в их подготовке, согласовывали время, место, программу и бюджет мероприятия, осуществляли софинансирование.

Мотивационные. Направлены на повышение вовлеченности сотрудников в процесс и их личностное развитие. В качестве инструментария используют индивидуальные планы развития, индивидуальные встречи. На встречах непосредственный руководитель выясняет цели сотрудника. Истинность целей сотрудника можно определить, используя вопросы:

– что будет показателем достижения цели?

– какие навыки и в какой форме должны быть приобретены или развиты?

– почему важно достичь эти цели?

Также необходимо обсуждать, какие показатели личной эффективности необходимо будет улучшить сотруднику, какая помощь и ресурсы потребуются для этого от руководителя?

Мероприятия должны проводиться регулярно. В зависимости от периодичности их проведения, различается и формат, и их длительность. Выделяют:

– ежедневные;

– еженедельные;

– ежемесячные.

К ежедневным относятся разнообразные непродолжительные (порядка получаса) встречи с ограниченным перечнем постоянных узконаправленных тем (постановка задач на день, отчет за день). Одно из основных их назначений – настрой сотрудников на работу.

Во время еженедельных встреч целесообразно, помимо подведения итогов за прошедший с предыдущей подобной встречи период, проводить обучающие мероприятия, рассматривать проблемы, с которыми сталкивались сотрудники, обсуждать корпоративные новости и новинки.

По завершении месяца необходимо подвести итоги, довести планы на предстоящий месяц, поощрить лучших. На ежемесячные мероприятия возможно приглашение вышестоящего руководства и представителей смежных подразделений и служб. О тематике таких встреч все участники должны быть предупреждены заблаговременно.

Наиболее часто встречающиеся ошибки. Принуждение персонала к участию в мероприятиях. Если у человека нет потребности, если он не понимает, в чем будет польза от его персонального участия, то цели мероприятия, скорее всего, не будут достигнуты.

3.2.6. Показатели

Мероприятие не должно проводиться просто потому, что нужна регулярность во взаимодействии с персоналом или внешней средой. Весьма показательным в этой части является один случай из моей практики. Зимой 2017 года я поприсутствовал на «тренинге» в одном из колл-центров. Вел его один из линейных руководителей. На протяжении получаса я наблюдал некую лекцию, содержанием которой была подача материала весьма сомнительной достоверности. Присутствующие сотрудники откровенно скучали и явно ждали, когда же все закончится. Сам ведущий торопился побыстрее выложить то, что хотел рассказать. Раздаточные материалы, впрочем как и какая-либо другая визуализация, отсутствовали. Завершение мероприятия сопровождалось словами: «Все ясно? Давайте работать»! От слушателей не прозвучало ни одного вопроса ни по ходу, ни в конце выступления. У меня зародился вопрос. Интересуюсь у руководителя колл-центра, а для чего вообще это действо проводилось? Мне гордо было заявлено, что у них раз в две недели руководители проектов должны проводить обучающее мероприятие. Задаю следующий вопрос: какую пользу получил от сегодняшней активности выступающий или кто-то из рядовых сотрудников? Ответом была неудачно скрытая гримаса раздражения. Чувствовалось, что руководителя так и подмывало сказать: «Что ты здесь умничаешь»? Но нельзя. Меня пригласил для консультаций собственник бизнеса и управляющий был заинтересован в итоговом заключении. Надо отдать должное, он прислушался к рекомендациям по методике проведения подобных встреч. Следующее корпоративное обучение показало, что были сделаны правильные выводы и работа над ошибками дала хороший результат в части вовлеченности слушателей.

Для того, чтобы оценить достигло ли проведенное мероприятие своего предназначения, необходимо задать параметры, по которым возможно судить об успешности задуманного. Эти параметры или показатели должны быть понятны всем, а их значение должно быть принято всеми участниками соответствующего процесса. Такой подход соответствует методу управления по целям (Management by Objectives, MBO), введенный Питером Друкером в книге «The Practice of Management» (Drucker, 2006) в 1954 году.

Показатели могут быть как групповыми, так и индивидуальными, выраженные в абсолютный и относительных величинах, количественными и качественными. Они могут меняться, в зависимости от акцента, который необходим в определенный период времени в конкретном месте.

Достижение желаемых объемов продаж будет зависеть от того, насколько верно будет выбран фокус при решении многочисленных задач, которые возникают в процессе деятельности. Весьма полезным средством для этого служат ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator, KPI). Важно, что таких показателей должно быть ограниченное количество, желательно не более 5. Принципиально, чтобы KPI были определены с использованием техники SMART. Важно, чтобы конкретные исполнители или подразделение в целом действительно имели возможность влиять на их достижимость и обладали соответствующими ресурсами. Как любой инструмент, ключевые показатели эффективности имеют достоинства и недостатки.

Впервые с практикой применения ключевых показателей эффективности мне довелось столкнуться в 2007 году. Тогда новый для российских реалий инструмент уже полномасштабно применял Райффайзенбанк. Процесс постановки целей на следующий год начался в октябре. Было предусмотрено три уровня целей для каждого участника процесса. Первый уровень был единым для всех и устанавливал ориентиры для организации в целом. Предполагается, что каждый ТОП-менеджер влияет на показатели прибыльности и эффективности работы организации. Второй охватывал основные показатели деятельности филиала, которые были важны в планируемом году. Третий раздел касался моего личностного развития. Задачи этого раздела носили качественный характер. Они подразумевали мое развитие, как менеджера. Задачи двух последних уровней я согласовывал со специально назначенным куратором из состава правления. Первый год все было не особо понятно, как же все работает. Но летом, при проведении промежуточной оценки деятельности (performance review) стали понятны достоинства метода. Конечные цели были подтверждены, а мне были даны по-настоящему ценные рекомендации, которые помогли скорректировать вектор приложения моих менеджерских усилий. Кстати, при перфомансе следующего года пришлось и корректировать целевые показатели. Кризис 2008—2009 годов сделал свое дело.

К основным достоинствам KPI относят:

– повышение мотивации сотрудников, вовлеченности в достижение целей компании;

– прозрачность оценки, возможность сопоставления результатов сотрудников, справедливость;

– выявление индивидуальных зон развития и возможность корректировки отстающему показателю;