Управление знаниями самообучающейся организации. Практическое руководство

Именно люди приводят в движение все элементы системы, без скоординированных действий персонала недееспособен даже самый совершенный механизм, самая совершенная схема модели».

В работе Гличева приводится следующий график:

Рисунок 2 – Динамика роста доли интеллектуального труда в общей сумме затрат труда на качество продукции (источник: А.В.Гличев. Качество, эффективность, нравственность, Премиум Инжиниринг, 2009)

Очевидно, что и модели менеджмента, модели управления персоналом должны меняться, и они меняются, появляются такие решения, как геймификация[10 - Игрофика?ция (геймификация от англ. gamification, геймизация) – применение подходов, характерных для игр, в неигровых процессах с целью привлечения пользователей и потребителей, повышения их вовлеченности в решение прикладных задач, использование продуктов, услуг. Источник: https://ru.wikipedia.org/], разрабатываются соответствующие системы мотивации, коммуникационные программы, программы, вовлекающие персонал и т. д.

Информационные технологии и технологии новых укладов

Информационные технологии изменили целые отрасли, изменили модели коммуникаций, предоставили возможность работать с большими данными, возможности, которыми сегодня обладает любая компания неисчерпаемы. Самое главное, что технологии стали доступными для массового использования. Эти возможности должна использовать любая организация, чтобы уметь вылавливать те самые угрозы и изменения и быстро реагировать на них.

Как бы мы к этому не относились, но очевиден факт рождения Sharing Economy[11 - Термин совместное потребление используется для описания экономической модели, основанной на коллективном использовании товаров и услуг, бартере и аренде вместо владения. Источник: https://ru.wikipedia.org/] – экономики совместного потребления, сетевой экономики.

В том, чтобы предоставлять другим ресурсы вместо того, чтобы держать их неиспользуемыми, нет ничего нового. Но реализация этой идеи стала наиболее эффективной именно благодаря Интернету.

Почти в режиме реального времени с помощью Интернета можно уравновесить потребности и предложение. И поскольку организация движения товаров представляет собой в первую очередь обмен информацией, оно не требует практически никаких затрат.

В итоге становится неважно, какие ресурсы обмениваются и распределяются. Это могут быть деньги и сырье, средства производства и земля, а также человеческий труд, вычислительные мощности и объемы памяти.

Распределение невостребованных ресурсов в Sharing Economy берут на себя посредники. И вне зависимости от того, работают ли они на рыночной площади или управляют организацией, их называют платформами (поэтому критики часто говорят о платформенном капитализме).

Они осуществляют посредничество между спросом и предложением и получают плату за каждую сделку. В то же время они, являясь информационными монополистами, владеют полной картиной рынка и таким образом накапливают знания, которые используют для оптимизации или выхода на новые рынки.

Новые финансово-технологические стартапы стремятся к вытеснению банков в традиционной сфере финансовых услуг или к полной деинституализации данной сферы (Bitcoin[12 - Битко?йн или Битко?ин (англ. Bitcoin, от bit – «бит» и coin – «монета») – пиринговая платёжная система, использующая одноимённую расчётную единицу и одноимённый протокол передачи данных. Источник: https://ru.wikipedia.org/]). Такие частные компании, как SpaceX[13 - Space Exploration Technologies Corporation (SpaceX) – американская компания, производитель космической техники со штаб-квартирой в городе Хоторн, Калифорния, США. Основана в 2002 году прежним владельцем PayPal и CEO Tesla Motors Илоном Маском с целью сократить расходы на полёты в космос, открывая путь к колонизации Марса. Источник: https://ru.wikipedia.org/], демократизируют полеты в космос, а применение медицинских приложений и сенсоров нивелирует роль традиционных врачей посредством центров обработки данных.

Все эти подходы объединяет то, что они избавляют от сложной взаимосвязи работодателя, работника и средств производства. Вместо этого появляется гибкая, алгоритмически оптимизированная организация, ориентированная на конкретную цель, где репутация и информационная независимость играет большую роль, чем договорные отношения (источник: Нашествие единорогов: сколько на самом деле стоят стартапы вроде Uber и Airbnb / http://ichip.ru/nashestvie-edinorogov-skolko-na-samom-dele-stoyat-startapy-vrode-uber.html).

Изменения в моделях менеджмента

Подводя итог, можно сделать следующие выводы:

• Мы живём в мире V.U.C.A., когда организация должна быть гибкой, адаптивной, уметь быстро улавливать изменения и угрозы, внедрять изменения.

• У нас имеются серьёзная поддержка в виде новых технологий, которые, в том числе, и сами несут высокую турбулентность, но и открывают новые возможности, меняют ландшафты целых отраслей.

• Доля интеллектуального труда растёт, знания и информация становятся основным источником конкретных преимуществ.

Э. Шейн[14 - Эдгар Шейн (англ. Edgar H. Schein; 5 марта 1928, Цюрих, Швейцария) – американский психолог швейцарского происхождения, теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления «Организационная психология», автор работ по организационной культуре. Эдгар Шейн получил известность благодаря своим впечатляющим научным результатам и успешному консультированию многих крупных корпораций США и стран Европы. Источник: https://ru.wikipedia.org/] в своей работе «Организационная культура и лидерство» (Организационная культура и лидерство. Шейн Э. X. СПб.: 2002. – 336 с.) задается вопросом:

«Может ли самообучающаяся организация быть способной сколь угодно долго самостоятельно ставить себе диагноз и проводить любые трансформации, которые могут потребоваться вследствие изменения среды?».

В общем, ответ его положительный.

Концепция самообучающейся организации позволит ответить на вызовы современного времени. Как? Расскажем в этой книге.

Концепция самообучающейся организации

Определение самообучающейся организации

Идею «самообучающейся организация» придумал Питер Сенге[15 - Питер Сенге (произносится SIN-gay; р. 1947 г.) – американский учёный, директор Центра организационного обучения в школе менеджмента MIT Sloan. Он известен как автор книги «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» (The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization), написанной в 1990 году (новая редакция 2006 года). Он является старшим преподавателем в группе системной динамики в MIT Sloan, а также совместного факультета в Институте сложных систем Новой Англии. Источник: https://ru.wikipedia.org/] в 1987 году и воплотил в работе «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций» (Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization. Издательство: Олимп-Бизнес, 2003 г. Твердый переплет, 408 стр. ISBN 5—901028—62—7.).

Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации»:

1. Первое «умение» – мастерство в совершенствовании личности, неустанном ученичестве.

«В бизнес приходят яркие, хорошо образованные и очень энергичные люди, стремящиеся чего-то достичь, – говорит О'Брайан из компании Hanover Insurance. – Когда они достигают 30 лет, немногие из них ещё „на подъёме“, а остальные берегут свои силы и энергию, чтобы в выходные заняться тем, что греет душу. Они теряют преданность делу, чувство своей личной значимости и воодушевления, свойственные им в начале карьеры. Нам достаётся мизерная часть их энергии и почти ничего от их воодушевления».

2. Второе «умение» – это интеллектуальные модели. Перефразировать это можно в термин «организационные знания». Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощёнными в жизнь.

Компания Royal Dutch Shell одной из первых среди крупных корпораций поняла все преимущества ускорения процесса обучения в масштабе всей организации. Это понимание пришло к ней, когда было осознано, насколько глубоко проникает влияние неявных моделей, особенно в тех случаях, когда они действуют во многих умах. Экстраординарный успех, с которым компания прошла через бури и потрясения мирового рынка нефти в 1970-х и 1980-х годах, в значительной степени является результатом того, что в компании научились выводить на поверхность и снимать интеллектуальные штампы своих менеджеров. В начале 1970-х Shell была слабейшей из семи больших нефтяных компаний, а в конце 1980-х – сильнейшей. Арье де Гейз, координатор группы планирования, утверждает, что непрерывное приспособление и рост в условиях меняющегося окружения возможны благодаря «институциональному обучению», т.е. процессу, в ходе которого команды менеджеров изменяют общие для них застывшие представления (интеллектуальные модели) о компании, рынках и конкурентах. По этой причине мы (Royal Dutch Shell) представляем себе планирование как процесс обучения, а корпоративное планирование – как «институциональное обучение».

3. Третье «умение» – это идти к общему видению. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению П. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется.

4. Четвёртое «умение» – это групповое обучение. Удивительный факт приводит в своей книге П. Сенге:

«Как может быть, что коллективный коэффициент умственного развития (IQ) команды менеджеров равен 63, тогда как индивидуальный показатель у каждого не менее 120?».

По мнение П. Сенге только групповое обучение может устранить этот парадокс. П. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.

Групповое обучение – дело жизни и смерти, потому что в современной организации единицей, которая действует и учится, является не отдельный человек, а группа. Если группы не способны учиться, этого не сможет сделать и организация в целом.

5. Пятое «умение» – это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приёмами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно.

Если обобщить «умения», то получается, что…

…Самообучающаяся организация – это организация, в которой личности обучаются и развиваются, в которой имеется групповое обучение и развитие, в которой организационные знания могут эффективно преобразовываться и два умения связаны со знаниями косвенно – системный подход и движение к общей миссии.

Если короче, то…

…В основе самообучающейся организации лежат индивидуальные и групповые (организационные) знания, системность и разделяемая миссия[16 - О системном подходе к стратегическому управлению и миссии можно почитать в книге «Корпоративные стратегии в стиле Agile» Гареев Т. Ф. https://ridero.ru/books/korporativnye_strategii_v_stile_agile_prakticheskoe_rukovodstvo/].

Знания являются единственным конкурентным преимуществом, которое не только представляют собой самостоятельную ценность, но и порождает мультипликативный эффект по отношению к другим факторам производства, воздействуя на уровень эффективности их применения. Таким образом, в современной экономике источником конкурентных преимуществ становится не выгодная рыночная позиция, а сложные для репликации знания как активы и способ их размещения. Причём в центре внимания здесь находится не создание знаний, а их движение и использование в организации (источник: Teece D.J. Firm organization, industrial structure and technological innovation. Journal of Economic Behavior and Organization. – — 2001. – 224 c.).

Знания являются единственным ключом к угрозам постоянно меняющегося внешнего рынка, знания генерируют улучшения организации и приспосабливают её к турбулентной среде.

Переосмыслив «умения» самообучающейся организации с точки зрения управления знаниями в самообучающейся организации можно дать такое определение «самообучающейся организации»:

1. Самообучающаяся организация – это управляемое объединение интеллектов людей в турбулентной и неуправляемой среде. Это организация, которая активно вовлекает интеллект, в т.ч. знания, сотрудников, партнёров, клиентов в процессы организации

2. Самообучающаяся организация – это адаптивные процессыи структуры, культура постоянного обучения. Это организация, которая, как человек, может быстро адаптироваться к турбулентной среде, учиться и получать новые знания на основе опыта

3. Самообучающаяся организация – это технологии и подходы будущего в области менеджмента знаний. Это организация, которая создана с использование передовых технологий и подходов к управлению интеллектуальным капиталом

И, безусловно, это гибкий и системный подход к стратегическому и операционному управлению, это движение к разделяемой миссии.

Здесь может возникнуть закономерный вопрос: «Разве организации не управляют своими знаниями, знаниями своих сотрудников?». Безусловно все организации в том или ином виде управляют знаниями и в той или иной степени являются самообучающимися организациями. Однако есть такое понятие как «зрелость процесса», «зрелость системы».

«Зрелость» можно определить, как степень, в которой конкретный процесс или система в явном виде определены, управляемы, измеримы, контролируемы и результативны.