Итоги, я вас не подведу! Как ретроспективы с командами меняют бизнес к лучшему

Что такое гипотеза?

В этой книге я часто употребляю слово «гипотеза». Думаю, важно расшифровать, что оно означает. Гипотеза в бизнесе – это предположение или идея, которая может помочь улучшить результаты работы компании. Например, гипотезой может быть конкретная идея нового продукта, изменение в маркетинговой стратегии или улучшение процесса работы. Бизнес-гипотезы тестируются и проверяются, чтобы увидеть, работают ли они на практике. Если гипотеза оказывается успешной, она может стать частью постоянного процесса работы компании.

Удобно формулировать гипотезы в формате «Если…, то…”. Их легко проверить на следующей ретроспективе, исследовать причины успеха или неудачи.

Примеры:

– Если мы в течение месяца будем публиковать в социальных сетях посты, обрабатывающие возражения наших клиентов, мы увеличим заявки на 30%

– Если мы автоматизируем процесс изготовления таких-то деталей, мы снизим затраты на производство на 15% в год

– Если мы внедрим систему обратной связи для наших клиентов на всех интернет-площадках, через 6 месяцев мы увидим уменьшение отрицательных отзывов

– Если мы внедрим мероприятия по повышению уровня удовлетворенности сотрудников, то через год увидим снижение текучести кадров

– Если мы изменим дизайн нашего сайта на более современный и удобный для пользователя, через месяц мы заметим увеличение конверсии из посетителей в заявки

Понятно, что если в формулировке гипотезы вы закладывали улучшение в 30%, а получили рост только в 29%, мы пренебрегаем разницей и посчитаем, что план выполнен.

Такая формулировка позволяет легко и быстро проверить, достигнут ли результат. Достаточно прочитать формулировку на следующей встрече и соотнести с полученным результатом. Если результат отрицательный, можно обсудить причины и сформулировать новые гипотезы. Здесь нет «простора для интерпретации», эффект либо получен, либо нет. Это позволяет сильно сократить сроки обсуждения и улучшит фокус на изменениях.

Проведение ретроспектив позволяет ускорить достижение позитивных результатов, благодаря быстрому обмену информацией, повышением энергии в команде и вовлеченностью в процесс изменений всех участников

Улучшать или делать что-то принципиально новое?

В 2016 году в России начали говорить о двух принципиально разных подходах к рабочим процессам: run – постоянное совершенствование и улучшение, change – создание кардинально нового.

Герман Греф (председатель правления «Сбербанка») в одном интервью объяснил разницу так:

«В организации люди занимаются либо business run, либо business change. Первое – это поддержание текущего бизнеса, который дает копеечку. Коровка должна быть ухожена, накормлена, почищена и вовремя подоена. А второе – это постоянные изменения, создание инноваций. Мы выделим две эти функции во всех подразделениях банка и решим, какие менеджеры будут их выполнять»

Есть мнение, что одним людям лучше удается работа, связанная с постепенными улучшениями (их называют «раннеры»). Раннеры любят планы и достаточно предсказуемый результат. Другим же больше нравится создавать новое, делать то, что еще не делал никто, пусть даже хороший результат не гарантирован (ченджеры).

Сравним раннеров и ченджеров:

Процесс развития: Раннеры предпочитают трудиться в структурированной и понятной среде. Ченджерам нравится создавать нечто новое, а не просто улучшать имеющееся, не постепенно, следуя принципу «кайдзен», а быстро.

Новизна: Ченджерам кажется, что работа раннеров скучна, но это неверно. Раннеры просто занимаются одним и тем же, шаг за шагом совершенствуя свои навыки, что является их вкладом и ценностью. Ченджеры готовы рисковать, генерировать новые идеи, их это не напрягает, а вдохновляет.

Отношение к кризису: Раннерам может понадобиться поддержка и новые опоры (что улучшать, когда все развалилось и приходится выстраивать все заново?) Ченджеры чувствуют себя в кризисе, как рыбы в воде.

Отношение к достижениям: Раннер замечает постепенные улучшения и радуется им. Но для ченджера этого недостаточно. Если мир не захвачен к обеду, ченджер чувствует неудовлетворенность. Ченджерам кажется, что они «застряли в дне сурка», если несколько дней подряд занимаются похожими задачами.

Отношение к ошибкам: Раннеры ошибок не любят, они их устраняют. Ченджеры относятся к ошибкам как к части своей работы: если делаешь новое и никто не знает, как правильно, ошибки неизбежны, на них можно научиться.

Подумайте о ваших сотрудниках: кто из них по роду деятельности и духу раннер или ченджер? Это важно понимать, так как на собраниях между разными типами людей может возникать недопонимание.

Например, вы обсуждаете, что один из ваших продуктов стал продаваться хуже, чем раньше. Что предложит раннер?

– Давайте проанализируем причины, проведем опрос, найдем слабые зоны и будем их улучшать!

Что предложит ченджер?

– Время продукта прошло, давайте разработаем новый, принципиально лучше!

Кто прав? А нет здесь правых. Очень многое зависит от других факторов: ситуации на рынке (возможно, продукт действительно не актуален), внутренних сбоев в работе (отдел заботы о клиентах начал пропускать жалобы или отвечать не на все, люди жалуются на компанию в соцсетях). Для сбора информации может понадобиться мнение других коллег. На стратсессиях топ-менеджерам стоит сначала определять, будет ли лежать ближайшая стратегия в области run (постепенного улучшения) или перейдет в change (рывок, прорыв)

Итак, в этой главе мы выяснили, что регулярное проведение ретроспектив с командами позволяет внедрять изменения гораздо быстрее. Это происходит за счет максимальной вовлеченности сотрудников и точного формулирования гипотез развития: все высказываются, общее понимание ситуации становится более точным, можно найти корневую проблему и устранять именно ее. А главное – регулярность дает возможность держать руку на пульсе, поддерживать то, что работает, отказываться от действий, не приносящих результат.

Суперсилы лидера-фасилитатора

Проведение ретроспективы немного отличается от обычной планерки. Это не собрание, где руководитель раздает задачи и говорит, как поступит команда. На ретроспективе все участники процесса являются равноправными.

Посмотрим на суперсилы лидера, который умеет выстроить процесс самостоятельного командного обсуждения

1. Лидер настраивает команду на работу

В главе о том, как начать ретроспективу, вы узнаете, что нужно сделать, чтобы участники чувствовали себя комфортно и уверенно. Важно провести эмоциональную синхронизацию. Рекомендую перед встречей несколько минут молча понаблюдать за тем, как собираются участники, чтобы считать настрой команды.

2. Лидер держит участников в фокусе темы: все должны одинаково понимать, что будет обсуждаться, какой результат важно получить в конце («выбрать решение», «составить план», «определить ответственных и сроки»)

3. Лидер ведет ретроспективу недирективно

Больше слушайте, высказывайтесь в последнюю очередь, присоединяясь к мнению или обращая внимание на риски, резюмируйте, перефразируйте, задавайте уточняющие вопросы.

Например, замените директивно звучащий вопрос «А ты подумал о последствиях?» на такой – «На твой взгляд, какие у нас есть риски этого решения?» Это поможет участникам увидеть, что вы уважаете их мнение и компетентность, относитесь как к умным людям. Это повышает вовлеченность и инициативность сотрудников.

4. Лидер следит, чтобы высказывались все

Отслеживайте, чтобы мнения всех были услышаны и зафиксированы. Бывает, что в команде есть очень говорливые участники, которых сложно перебивать, при этом «молчуны» имеют очень ценный опыт и важное для результата мнение.

5. Лидер завершает встречи на эмоциональном подъеме.

– Попросите каждого кратко резюмировать, какой первый шаг сделает сотрудник для реализации цели. Договоритесь, когда чекаете все результаты (определите дату)

– Повторите ключевые результаты, чтобы дать группе почувствовать завершенность.

– Дайте людям возможность задать вопросы

– После бурных эмоциональных обсуждений попросите коллег одним словом описать свое эмоциональное состояние

Вопросы организации: где, когда и с кем важно провести ретроспективу?

Расскажу вам о случаях, когда особенно важно подвести итоги периода или проекта. Думаю, после этого вы оцените, насколько этот простой и важный инструмент может помочь вашей команде работать лучше.

– Определение прогресса: Подведение итогов позволяет команде и руководству оценить, насколько успешно вы продвинулись в достижении поставленных целей и задач. Это также помогает определить, какие области требуют дополнительного внимания или ресурсов. Часто в рутине некогда взглянуть на ситуацию стратегически, чтобы понять, а туда ли вы вообще идете.

– Мотивация команды: представьте, что долгое время вы не понимаете, приближаетесь ли вы к результату. Может, успех уже за поворотом? Или вы, наоборот, ушли в другую сторону. Непонимание ситуации сильно демотивирует. Ретроспективы позволяют обнаружить успехи и достижения, порадоваться им вместе. Это будет мотивировать команду продолжать работать с тем же упорством и старанием, поддерживать высокую мотивацию и вовлеченность.