Итоги, я вас не подведу! Как ретроспективы с командами меняют бизнес к лучшему

– Если вы хотите провести большую ретроспективу – на 4 часа или весь день

– Если у вас в команде есть напряжение и вы тревожитесь, что включитесь в него и будете не объективны

Какова роль ведущего ретроспективы?

Можно сравнить роль фасилитатора с лоцманом, умело ведущим корабль сквозь бурные воды. Он должен обладать способностью поддерживать энергию и концентрацию команды, а также умело управлять течением обсуждения.

Подобно искусному интервьюеру, фасилитатор задает ключевые вопросы, помогающие группе проникнуть в суть своего опыта. Он также выступает как посредник, объединяющий различные точки зрения и помогающий группе прийти к общему пониманию.

Однако, роль фасилитатора не ограничивается только этим. Он также должен быть способен управлять своими собственными эмоциями и реакциями, чтобы сохранять объективность и нейтральность в процессе обсуждения. Особенно если именно он является руководителем команды. Это требует определенного уровня самодисциплины и эмоциональной зрелости, которые являются ключевыми качествами успешного фасилитатора.

Кстати, фасилитация – это не только модерация собраний, это стиль лидерства. Он предполагает активное участие лидера в процессе принятия решений и координации действий команды. Лидер-фасилитатор не просто отдает приказы, а помогает команде находить наиболее эффективные решения, задавая наводящие вопросы и стимулируя обсуждение. Такой подход позволяет команде чувствовать себя более вовлеченной в процесс принятия решений и повышает ее мотивацию к выполнению задач.

В чем особенность собраний, которые проводятся методами фасилитации?

– Открытость: Ведущий создает атмосферу доверия, чтобы участники могли свободно высказывать свое мнение и задавать вопросы. Это отличается от директивных собраний, где руководитель раздает задачи и все расходятся

– Уважение: Лидер-фасилитатор уважает мнение каждого участника и не навязывает свое мнение или решения. Это возможно, если ваша корпоративная культура допускает и приветствует открытое обсуждение решений и вы как руководитель к этому готовы

– Объективность: Лидер-фасилитатор старается быть объективным и нейтральным, не принимая сторону в спорах или конфликтах между участниками. Это правило проще соблюдать внешним фасилитаторам. Когда вы работаете с коллегами бок о бок много лет, сложно сохранять настоящую нейтральность

– Поддержка: ведущий поддерживает участников в их усилиях по достижению общих целей и помогает им преодолевать трудности и препятствия.

– Больше слушать, чем говорить: модератор ретроспективы обладает навыками эффективного общения, такими как активное слушание, эмпатия и умение задавать открытые вопросы.

– Гибкость: ведущий готов адаптироваться к изменяющимся условиям и потребностям группы, чтобы обеспечить успешное достижение целей. Например, пойти по совершенно другому сценарию, если открылись новые данные или информация

Когда не стоит проводить ретроспективу

Такой метод фасилитации встреч как ретро, как и любое другое искусство, имеет свои пределы. Существуют ситуации, когда этот формат становится не просто ненужным, но и вредным.

Например, на подведении итогов часто вырабатываются решения текущих проблем. И если руководитель не готов к внедрению идей, предложенных участниками, тогда ретроспектива станет пустой тратой времени. Участники потеряют его на обсуждение идей, которые так и не будут реализованы. Поэтому вам как руководителю важно спросить себя – готов (а) ли я к тому, что моя команда выскажет идеи, которые я не сразу смогу или не захочу принимать? Как я буду реагировать в моменте или потом? Доверяю ли я своей команде в принятии таких решений?

Затрудняет ретроспективу, если у команды нет четкой цели или видения того, что они хотят достичь. В этом случае важно сначала сосредоточиться на определении целей и стратегии, а затем уже проводить ретроспективный анализ. При анализе мы часто задаем вопрос: «Что мешало нам достичь целей» или «Что мы можем улучшить для достижения целей», поэтому сами цели неплохо бы представлять себе.

Степень вовлеченности участников команды в принятие решений

Проводить ретроспективу можно в компаниях с различной корпоративной культурой, но нужно понимать особенности. Хочу познакомить вас с концепцией «лестницы вовлеченности». На этом примере мы можем увидеть, каким образом в различных корпоративных культурах принимаются решения. В некоторых командах, особенно крупных компаниях, все ключевые стратегические направления определяются «сверху вниз». Задача линейного руководства – ознакомить с этой стратегией своих подчиненных. Когда вы проводите ретроспективу в такой команде, все обсуждаемые решения должны быть синхронизированы с глобальной стратегией компании: нет смысла обсуждать идеи, которые из нее выбиваются, они не будут реализованы.

Если вы являетесь руководителем подразделения, вам необходимо понимать, что существует риск не внедрения решений, поскольку этого не позволяет политика компании.

В других компаниях, наоборот, отдел или подразделение имеют достаточную свободу в принятии решений. Единственные, с кем нужно согласовывать новые проекты, это смежные подразделения, с которыми вы работаете в тесной связке.

Или вы маленькая, но амбициозная команда, или ваше направление в составе крупной компании очень автономно, тогда вам позволено делать совершенно всё, что угодно. Абсолютно все решения, которые вы будете принимать, будут только на ответственности участников команды. В этом случае вы получите достаточно высокий уровень вовлечённости каждого из члена вашей группы: «Это в том числе мое решение, поэтому я готов (а) его реализовать с полной отдачей». У вас большая свобода действий, но и большая ответственность. В следующей ретроспективе вы снова вернётесь к тем задачам и решениям, которые вы разработали, вам придётся посмотреть на них и сказать, что из этого не получилось, а что сработало.

Как ретроспектива влияет на мозги и энергию вашей команды. Точка зрения нейропсихологии

Не обязательно читать этот раздел, если вы хотите освоить проведение ретроспектив на практике. Но если вы любопытны к устройству своего мозга так же, как я, то вам будет интересно узнать, какие эффекты оказывает процесс подведения итогов на человека и команду.

Все руководители хотят, чтобы подчиненные всегда были вовлечены в выполняемые задачи, креативны, инициативны и самостоятельны. Для этого людям нужна энергия! Откуда ее получать? Не поверите, но в том числе из подведения итогов. Да, мы обсуждаем результаты работы не каждый день. Однако, если делать это совместно, эффект, проявленный в повышенном уровне энергии всей команды, сохранится надолго.

Итак, с точки зрения нейропсихологии взгляд в прошлое позволяет получить следующие эффекты:

1. Новые нейронные связи и развитие мозга: Подведение итогов позволяет осмыслить полученный опыт, структурировать его и интегрировать в существующую систему знаний и представлений. Этот процесс стимулирует образование новых связей между нейронами, что способствует развитию мозга и улучшению когнитивных функций.

2. Управление стрессом: Подведение итогов помогает справиться со стрессом и тревогой, вызванными неопределенностью и незавершенностью. Завершая определенные этапы работы или жизни, мы обретаем чувство контроля над ситуацией и снижаем уровень стресса.

3. Профилактика выгорания: Регулярное подведение итогов помогает определить свои достижения и успехи, что снижает риск профессионального выгорания и повышает удовлетворенность работой.

4. Улучшение памяти: Подведение итогов способствует консолидации памяти, то есть переводу информации из кратковременной памяти в долговременную. Это также помогает лучше запоминать важные события и уроки, полученные в течение определенного периода времени.

5. Стимулирование креативности: Подведение промежуточных итогов и постановка новых целей стимулируют мозг к поиску новых идей и решений. Это может привести к появлению оригинальных и инновационных идей, способствующих развитию бизнеса.

6. Чувство удовлетворения и удовлетворенности работой и жизнью: дофамин является одним из ключевых нейромедиаторов, связанных с системой вознаграждения мозга. Он играет важную роль в процессах мотивации, обучения и памяти. Подведение итогов является важным фактором, влияющим на уровень дофамина. Когда мы подводим итоги, мы оцениваем результаты своей деятельности, что может вызывать чувство удовлетворения и награды. Это, в свою очередь, стимулирует выработку дофамина, который улучшает настроение и усиливает мотивацию.

Любопытно, что дофамин – это гормон предвкушения успеха, он приносит необходимую для сфокусированной работы мозга энергию. Успешное завершение задачи сопровождается выделением серотонина – гормона успеха.

Получается, что если даже вы не достигли нужного результата, но сделали выводы на будущее, вы выработаете дофамин снова, на новые задачи. И так произойдет не только у вас, но и у ваших коллег – повысится коллективный уровень энергии!

Надеюсь, я убедила вас, что подведение итогов – волшебный инструмент для наполнения энергией. Но если у вас остались сомнения, поступите как истинный исследователь и новатор – попробуйте инструмент на себе!

Можно ли провести ретроспективу самому для себя?

Конечно, некоторые из инструментов, описанных в этой книге, подойдут и для личного использования. Попробуйте, уверена, вы получите удовольствие! Расскажу, как я сама подвожу итоги коротких проектов или задач.

Метод называется «Авторизация результата», о нем я услышала от Анны Обуховой, Agile Coach, партнера компании ScrumTrek. Состоит из нескольких этапов:

– Опишите стартовую ситуацию

– Что сделано

– Результат

– Как этот результат будет использован на будущее, что дает лично мне

Например,

– Я поставила себе цель – написать книгу, создавая по пять страниц в день.

– Прошла неделя, я написала только две страницы

– Результат – отрицательный

– Здесь важно не успокаивать себя, мол, что-то все-таки же написано… Для мозга важна четкость – есть результат или его нет.

– Что дальше? Я размышляю, что именно мне нужно изменить. Либо поменять цель, либо график, чтобы он включал в себя написание книги. Решаю делать и то, и другое – снижаю планку по страницам (пусть их будет три в день) и специально заранее выделяю время на написание глав. В следующей итерации я увижу, что результат положительный, ура!

В пункте 4 у нас есть выбор из четырех альтернатив, что делать с полученным результатом: