Итоги, я вас не подведу! Как ретроспективы с командами меняют бизнес к лучшему

– Формирование видения будущего: Хотя ретроспектива не призвана смотреть в будущее, а нацелена на прошлое, подведение итогов помогает команде увидеть общую картину и понять, как их работа вписывается в более широкую стратегию компании. Это позволяет им лучше осознать свою роль и цели, а также определить, что они могут сделать, чтобы внести свой вклад в достижение общих задач.

– Улучшение коммуникации: Регулярное подведение итогов помогает командам оставаться на одной волне и обсуждать возникающие проблемы более открыто. Это дает возможность обсуждать успехи, неудачи и уроки, которые были извлечены, при этом сохранять конструктивность и не переходить на эмоции

– Обучение и развитие: Подведение итогов может служить инструментом для определения областей, требующих улучшения или дополнительного обучения. Это может помочь команде развиваться и расти как профессионалам. Для HR-департамента это может быть материалом для исследований – чего не хватает нашим сотрудникам? Чему нам стоит их научить?

– Управление изменениями: Регулярные ретро – это возможность оценить результаты внедрения новых стратегий, продуктов или процессов. Вы внедрили CRM и хотите понять, насколько коллеги ей пользуются? Узнайте на ретро! Это позволит сотрудникам «пожаловаться» на нововведения и высказаться, а те, кто уже приспособился к новым условиям, поделятся своим опытом.

– Создание ответственности: Многие руководители жалуются мне, что их сотрудники «не берут ответственность за результат». Подведение итогов усилит важность ответственности каждого члена команды за свои действия и результаты работы. На встрече каждый из команды получает возможность высказаться, а значит – подписывается под решениями, которые озвучивает. Повышается вовлеченность каждого в задачу: «Это мое решение, а значит – моя ответственность»

– Отслеживание результатов: Подведение регулярных итогов позволяет команде отслеживать свои результаты и сравнивать их с предыдущими периодами. Это дает представление о том, как команда работает в долгосрочной перспективе и позволяет принимать обоснованные решения о дальнейших действиях. Это важно, если вы придерживаетесь концепции «соревнования с самими собой» и хотите, чтобы команда год от года работала все лучше. А если вы участвуете в непростой гонке вместе с конкурентами, то сможете сравнивать ключевые метрики и понимать, где вы сейчас по отношению к ним.

Мнение руководителя:

Юлия Прибылова, директор компании «Домашняя Фея»:

В бизнесе столько всего происходит каждый день, что иногда кажется, что ничего особенного мы за полгода не сделали. Но когда собираемся командой и начинаем вспоминать, оказывается, столько всего удалось внедрить. Бывает, я сама забуду о каких-то классных изменениях, но сотрудники, молодцы, не дают мне об этом забыть!

Часто бывает, что коллеги из других отделов не очень погружены в работу друг друга. Всем начинает казаться, что в компании трудится только их подразделение. Начинаются разговоры: «Вот мы многое сделали, а вы вечно косячите». Это происходит не потому, что люди злые, просто они не погружаются (и не должны) в проблемы друг друга. На ретро, если вы пригласите расширенный состав, будет возможность увидеть, с чем каждый день сталкивается соседний отдел, какие проблемы они решают. Вижу по опыту работы с компаниями, насколько больше уважения проявляется, когда выясняется, что всем не просто, все в текучке, проблемах и сложностях.

Ставите амбициозные цели? Проведите сначала ретро!

Если вы выходите на новые рынки, запускаете инновационные продукты или планируете высокие показатели, обязательно нужно понять, где вы находитесь сейчас. Мы называем это «Точка А». Вы с командой поймете, какие сложности из текущей работы стоит решить, чтобы они не мешали вам достигать целей. Увидите, сколько всего вы достигли и это станет точкой опоры для будущих достижений.

Был непростой период? Выжмите из лимона лимонад

Однажды перед сессией подведения итогов руководитель команды поделился своей тревогой: «У нас был очень непростой год. Боюсь, что ребята будут в основном говорить, что не получилось. Достижений почти нет, гордиться особо нечем». Такие ситуации нередки. В этом случае мы с командой фокусируемся на том, что продолжает работать (ведь компания не закрылась, функционирует), какие уроки участники извлекли, что сделало их сильнее. И уже после этого обсуждаем, какие проблемы стоит решать в первую очередь.

Как часто проводить ретроспективу?

В парадигме Agile ретро проводят раз в месяц или даже раз в две недели, чтобы вовремя заметить, что идет не так. Период называют спринтом или итерацией. Но даже если ваш бизнес не требует проводить ретро так часто, вы можете заменить свои типовые квартальные собрания на ретроспективы, чтобы повысить вовлеченность сотрудников в задачи компании.

Какой период времени стоит обсудить?

Если вы делаете ретроспективу первый раз, вы можете взять период от квартала до года, а дальше составить собственный график, например, подводить итоги квартала. Когда вы начнете практиковать проведение ретро, вам может показаться, что раз в квартал – это редко и вы внедрите ежемесячные двухчасовые ретроспективы. Метод хорош тем, что будет работать даже при редких встречах, главное – регулярность!

Где проводить ретроспективу

Вы знали, что есть целая наука – психогеография? Это направление в психологии и социологии, которое изучает влияние различных географических факторов на поведение и восприятие людей. Она учитывает такие факторы, как расположение объектов, их размер, форма, цвет, освещение, а также особенности ландшафта и климата. Психогеография используется в архитектуре, дизайне, городском планировании и маркетинге для создания привлекательной среды. Нам с вами не нужно погружаться глубоко, важно понимать основы, чтобы создать для участников комфортную обстановку.

Офис или выезд?

Конечно, выездные ретроспективы – это отдельное приключение для команды. Новая обстановка вдохновляет на свежие идеи, загородные помещения можно использовать для усиления эффекта сплоченности (например, когда команда после сессии может поиграть в волейбол в хорошую погоду) или для возможности побыть наедине. Есть практики, когда участников на 15—20 минут отпускают погулять и в уединении зафиксировать основные достижения года, они озвучивают их, когда возвращаются в зал. Но это не всегда возможно по временным и финансовым причинам.

Идеи для подбора помещения под командную встречу:

– Выберите просторное и светлое помещение: это поможет создать позитивную атмосферу и улучшить концентрацию внимания участников. В помещении обязательно должен быть кондиционер или возможность проветривания. Звучит очень просто, однако, мне неоднократно приходилось иметь дело с «глухими» не открывающимися окнами, это сильно снижает возможность думать.

– Как рассчитать площадь нужного помещения? Определите количество участников и умножьте его на 2, получите минимальный размер в квадратных метрах.

– Расположите мебель так, чтобы создать открытую и дружелюбную обстановку: избегайте длинных столов и стульев, которые создают барьеры между участниками, П-образной рассадки. Используйте «стулья в круг» или в линию. Либо рассаживайте коллег за небольшие столы по 3—4 человека, чтобы естественным образом создать мини-группы для дальнейшей работы.

– Используйте яркие цвета в интерьере: они помогут повысить энергию и настроение участников. Мои клиенты приносят на собрания флип-чарты с сессий, которые я проводила для них, и серая переговорка превращается в цветастую и веселую.

– Учитывайте размер и форму помещения: оно должно быть достаточно большим для того, чтобы участники могли свободно перемещаться и общаться друг с другом. Плохо, когда участников много, а помещение маленькое: люди говорят громко, мешают коллегам, те пытаются говорить еще громче, чтобы их услышали. От этого у некоторых участников может заболеть голова.

– Выберите комнату с хорошим освещением: это поможет улучшить настроение и повысить продуктивность участников.

– Учтите акустику помещения: она должна быть такой, чтобы все участники могли слышать друг друга и выступающих.

– Создайте комфортные условия для участников: обеспечьте наличие удобных кресел, столов и других предметов мебели, которые помогут участникам чувствовать себя комфортно во время собрания.

– Уделите внимание деталям: используйте приятные ароматы, музыку или другие элементы, которые могут создать приятную атмосферу и способствовать сотрудничеству между участниками. Некоторые мои клиенты приносят в комнату совещаний закуски и бойлеры с кофе. А некоторым, наоборот, кажется, что запахи еды негативно влияют на продуктивность.

– Технические фишки: некоторые команды предпочитают не писать на стикерах и флипчартах, а работать на онлайн-досках, даже если собираются оффлайн. В этом случае здорово иметь TV-плазму, чтобы выводить на экран части доски. А еще у вас может быть гибридная сессия, когда некоторые участники онлайн, а некоторые в комнате вместе с вами, тогда на телевизоре должны «размещаться» удаленные участники. Это особо непростой вид командной встречи, не рекомендую начинающим фасилитаторам за него браться.

– Музыке я уделяю особое внимание, когда команды приглашают меня в качестве фасилитатора. У меня всегда с собой портативная колонка, я не завишу от технических средств в зале. У меня есть собранные заранее плейлисты: с бодрой музыкой для встречи участников и перерывов, со спокойной – для индивидуальной работы и погружения в свои мысли. Включайте музыку перед встречей и во время перерыва: утром выберите бодрую музыку, чтобы создать настроение и задать тон встречи.

Кто должен участвовать в ретроспективе?

В ретроспективе участвует или проектная команда, включая владельца продукта, разработчиков, или отдел/департамент. Можно провести ретро для управленческой команды (топ-руководители и топ минус один).

Стоит звать только тех сотрудников, которые участвовали в реализации задач в данном периоде и которым есть что сказать.

Если вы организуете встречу только с топ-руководителями, лучше пригласить внешнего фасилитатора. Вы сможете участвовать наравне со всеми, не отвлекаясь на роль модератора. Так же внешний фасилитатор будет отвечать за недопущение конфликтных ситуаций и даже если они случатся, грамотно их нивелирует.

Для проведения качественных ретроспектив рекомендую звать 7—10 участников, особенно для первого опыта в качестве модератора.

Кто может проводить ретроспективу

Самое простое с точки зрения организации – руководитель проводит ретро для своей команды. Вероятно, многие из вас именно для этого читают эту книгу: вам важно освоить инструменты, сценарии и базовые правила.

Иногда бывает, что руководитель хочет побыть в роли участника, посмотреть на свою команду со стороны и тогда есть смысл пригласить внешнего фасилитатора. Особенно это уместно, когда руководитель хочет собрать расширенный круг, например, 20 или даже 80 человек (был опыт проведения ретроспективы и для такого широкого круга коллег). Мои клиенты-руководители говорят: «Как хорошо, что я сам (а) могу генерироватть идеи, смотреть, как проявляются подчиненные и мне не нужно модерировать процесс!»

Однако, если в вашей корпоративной культуре принято проводить регулярные ретро, например, раз в месяц или в 2 недели, как во многих проектах, использующих Agile-подход, самому руководителю проще быть модератором.

HR-эксперт, если он есть в компании, тоже может быть фасилитатором. Обычно у них хорошо выстроены отношения с коллегами, и руководители отделов могут привлекать HR-специалистов к временному модераторству. И, конечно, если в компании есть штатные внутренние фасилитаторы, они берут ретроспективы на себя.

Итак, если руководитель обладает навыками фасилитации и имеет опыт проведения групповых обсуждений, то он может провести ретроспективу самостоятельно. Однако, если он не уверен в своих навыках, то лучше пригласить внешнего фасилитатора.

Внешний фасилитатор может быть полезен в следующих случаях:

– Если руководитель хочет получить объективное мнение со стороны, например, о стиле взаимодействия сотрудников между собой

– Если команда привыкла работать с фасилитатором и чувствует себя более комфортно в такой среде

– Если руководителю необходимо сосредоточиться на наблюдении за процессом и анализе результатов

– Если руководитель еще не уверен в себе как в фасилитаторе, он может позвать на помощь более опытного внешнего фасилитатора и, возможно, провести ретроспективу совместно, получив после обратную связь для развития своих навыков. С удовольствием участвую в качестве супервизора и партнера для своих клиентов