Управление войсками (сборник)

(Д. Эйзенхауэр)

Всегда появляется некоторый эмоциональный спад в настроении, когда командующего снимают с решения одних задач и переводят на другие. В процессе работы он постоянно привязывается к близким друзьям и помощникам и привыкает к бесчисленному множеству сложных проблем, что почти испытывает шок при мысли, что ему вновь придется заниматься наращиванием боевых частей, сколачиванием штабов и разработкой планов для осуществления другой операции…

Командная структура, существовавшая на Средиземноморском театре военных действий в Рождественские дни 1943 года, явилась итогом эволюционного процесса, начатого еще в Лондоне в лихорадочные дни лета и осени 1942 года.

Мы вступали в Африку в ноябре 1942 года, имея предвзятые мнения о районах, в которых английские и американские войска будут использованы. Командная структура была разработана в соответствии с ожидаемой обстановкой. Как только мы обнаружили, что наши военные потребности радикально отличаются от тех, что мы ожидали, нам пришлось начать реорганизацию командования и штабов. Урок был ясен: в новом предприятии мы должны избежать необходимости крупного пересмотра командной структуры в разгар боевых действий и создать такую систему командования, разумность и гибкость которой будут отвечать любым возможным непредвиденным обстоятельствам в бою.

Наш опыт на Средиземноморье еще раз подтвердил ту истину, что единство, взаимодействие и сотрудничество являются ключами к успеху операций. Война ведется в трех сферах, но нет отдельной сухопутной, воздушной или морской войны. Пока Сухопутные войска, ВВС и ВМС, действующие в трех сферах, не будут должным образом объединены и адаптированы в своих действиях против правильно выбранной общей цели, их максимальная потенциальная мощь не может быть реализована. Физические цели могут быть разъединены шириной континента или океана, но их уничтожение должно в максимальной степени содействовать осуществлению единого плана операции. Это и означает взаимодействие.

Мне потребуются командиры, понимающие не только эту истину, но и важность морального духа и продемонстрировавшие на практике способность создавать и поддерживать в подчиненных им войсках высокое моральное состояние. Моральный дух является величайшим фактором для ведения успешной войны. Все другие факторы, воздействующие на обе стороны, – руководство, дисциплина, техника, численность, оснащение, мобильность, снабжение и техническое обслуживание и ремонт – являются предпосылками существования высокого или низкого боевого духа.

Успех быстро порождает высокий моральный, но хорошие командиры поддерживают боевой дух в войсках даже при длительных периодах невезения. Методы, используемые способными командирами для поддержания боевого духа, настолько разнообразны, что трудно установить здесь какие-либо правила. Однако одно положение всегда остается верным: в любой длительной и ожесточенной компании моральное состояние будет ухудшаться, если подчиненные всех рангов и званий не будут абсолютно уверены, что их командиры заботятся прежде всего о благополучии войск, ведущих боевые действия. Человеческое понимание интересов подчиненных и естественное общение с ними на основе равенства являются более важным обстоятельством, чем любая степень технического мастерства.

(Д. Эйзенхауэр)

Генерал Монтгомери обладал двумя важными особенностями личного порядка, в которых оказался непревзойденным. Первая – способность быстро завоевать среди английских солдат глубокую преданность себе и вызвать их восхищение. Это было величайшее личное достоинство, каким командир может обладать. Вторая выдающаяся черта Монтгомери – его способность к тактике. Он осторожен и точен при оценке противника и общей обстановки, уверенно руководит действиями подчиненных ему танковых и пехотных соединений, артиллерией и авиацией.

(Д. Эйзенхауэр)

Несравненный талант Монти /Монтгомери/ по организации «классического» сражения, то есть тщательно подготовленного наступления, сделал его неоценимым при вторжении во Францию. Форсирование Ла-Манша должно было проводиться строго по плану, случайности и импровизации в управлении войсками исключались. Пока войска не закрепились на плацдарме, мы все свои надежды возлагали на План.

Лишь через семь недель после высадки, когда мы начали наступление с захваченного плацдарма, сложившаяся благоприятная обстановка потребовала от нас умения быстро развить успех, что явилось испытанием способности нашего командования обеспечить непрерывное управление войсками. В быстро меняющейся обстановке, которая была характерна до самого конца войны, слава Монтгомери несколько померкла не из-за его нерешительности, как утверждают некоторые критики, а из-за его явного нежелания использовать до конца те преимущества, которые создавались в результате наших успехов на фронте. Монти настаивал на том, чтобы войска наступали по всему фронту «равномерно», даже если бы для этого пришлось замедлить темп наступления. Наоборот, американцы предпочитали стремительно продвигаться вперед, не сдерживая инициативы войск в преследовании, чтобы не дать противнику возможности закрепиться на промежуточных рубежах, стабилизировать линию фронта. Ибо стабилизация линии фронта означала бы, что нужно вновь взламывать оборону противника, а это могло привести к излишним потерям и замедлению темпов наступления.

(О. Брэдли)

Некоторые утверждают, что лучшим стратегом является такой командующий, который находится на значительном удалении от своих войск. Когда соединения и части существуют для него в виде условных знаков на карте, стратег работает как бы в вакууме и никакие посторонние мотивы не отражаются на принимаемых им решениях. Если бы можно было вести войну простым нажатием кнопок, тогда нетрудно было бы разработать целую науку управления войсками. Однако война является в такой же степени столкновением страстей, как и столкновением сил, поэтому ни один командующий не может стать стратегом, если он сначала не изучит своих солдат. Проявление человеческих чувств вовсе не мешает управлению войсками, напротив, оно облегчает руководство ими. Если командир не ценит жизни своих солдат и не обращает внимания на их лишения, тогда он не пригоден к командованию. В этом случае он не сможет определить потери, в которые обойдется ему захват того или иного объекта.

Жертвуя жизнями людей сознательно, обдуманно и иногда даже жестко, командующий должен закалить свою волю, зная, что если он сейчас потратить меньше людей, то в будущем он может потратить их больше. Если командующий начнет чрезмерно беспокоиться о размерах потерь, он подвергает себя опасности потерять стратегическую перспективу. При потере стратегической перспективы война затягивается и стоимость ее в человеческих жизнях неизмеримо возрастает.

Эйзенхауэр, так же как и мы, считал, что источником скромности является общение с войсками. Какими бы трудными ни были обязанности командира, он не сможет смотреть в глаза солдатам, идущим на смерть по его приказу, не сознавая при этом, насколько легче его задача сравнительно с задачей, полученной солдатами.

(О. Брэдли)

У генерала Маршалла я… научился правильно строить взаимоотношения с подчиненными мне офицерами. В течение всей войны я избегал вмешиваться в функции моих подчиненных. Если офицер оправдывал ожидания, я давал ему полную свободу действий. Если он проявлял неуверенность, старался помочь ему. Если же он не справлялся со своими обязанностями, я освобождал его от должности.

(О. Брэдли)

Для командира корпуса, в составе которого имеются четыре дивизии, одной требовательности недостаточно. Командир корпуса должен знать своих командиров дивизий, глубоко понимать стоящие перед ними задачи, считаться с их мнением и терпимо относиться к их недостаткам. Нужны редкие качества, чтобы быть безупречным командиром дивизии. Успех достигается правильным сочетанием здравого смысла, уверенности в себе, способности командовать и смелости.

(О. Брэдли)

Я никак не мог привыкнуть к вульгарности, которую позволял себе Паттон /командующий армией/, набрасываясь на подчиненных за сравнительно небольшие нарушения дисциплины. Паттон считал неприличную брань самым лучшим средством общения с солдатами. Если некоторые и были в восторге, когда он применял с изумительной оригинальностью свои знаменитые бранные выражения, большинство людей, на мой взгляд, чувствовали себя скорее шокированными и оскорбленными. Иногда мне казалось, что Паттон, прекрасно командовавший корпусом, не научился командовать самим собой.

Техника командования, конечно, зависит от личных качеств командира. Если некоторые предполагают руководить, соблюдая такт, подавая личный пример и используя другие методы убеждения, то Паттон избрал иной способ командовать своими подчиненными. Он принимал напыщенный вид и сыпал угрозами. Его выходки давали заметные результаты. Однако они не были рассчитаны на то, чтобы завоевать уважение среди офицеров и солдат.

(О. Брэдли)

Как можно возлагать вину за неудачу на одного человека, когда имеется так много факторов, влияющих на исход любого боя. Тем не менее каждый командир должен нести полную ответственность за своих подчиненных. Если командиры батальонов или полков подводят его во время наступления, тогда он либо должен сместить их, либо будет смещен сам. Многие командиры дивизий не справились со своими обязанностями не потому, что у них не было способностей к командованию, а потому, что они не были достаточно требовательными к своим подчиненным.

(О. Брэдли)

Чтобы десантируемые войска могли познакомиться со своим командующим армией, а также чтобы проверить их боевую подготовку, весной 1944 г. я объездил всю юго-западную часть Англии, инспектируя одиннадцать дивизий, предназначенных для вторжения во Францию. Я побывал во всех ротах и батареях этих дивизий, расположенных на самой различной местности – от мрачных заросших вереском пустошей Дортмура до крутых зеленых высот Корнуолла.

Не хотел мешать нормальному ходу занятий и поэтому приказал командирам дивизий не вносить никаких изменений в распорядок дня с целью произвести на меня впечатление. Только в одной дивизии мой приказ был нарушен, где командир батальона заставил повторно атаковать противника. Когда я наблюдал за солдатами, подвигавшимися в подозрительно хорошем порядке, догадался, что учение проводится повторно, и спросил об этом командира батальона. Когда он признался, что рота проводит атаку второй раз, командир дивизии освободил его от занимаемой должности. Оставалось слишком мало времени, чтобы растрачивать его на смотры.

(О. Брэдли)

При подготовке любой десантной операции мероприятия по укреплению уверенности в успехе являются более важными, чем меры по сосредоточению войск, накоплению десантных средств и увеличению воздушной мощи.

…При первом посещении оперативной комнаты штаба 1-й армии… Эйзенхауэр с особой силой подчеркивал необходимость уверенности в успехе вторжения.

– Операция планируется в расчете на успех, – сказал он, – нельзя ни минуту сомневаться в благополучном исходе операции. Я заверяю вас, что провал невозможен.

По мере развертывания нашей подготовки даже самые закоренелые скептики согласились бы с ним. Я уже предупредил офицеров своего штаба, что ни при каких обстоятельствах, они не должны проявлять ни малейших признаков сомнений или колебаний. Проявление самого незначительного скептицизма со стороны старших командиров может разрастись до катастрофических размеров в дивизии, полку и батальоне. Но чтобы внушить эту уверенность в успехе, план должен быть образцовым. По мере того как план операции «Оверлорд» принимал окончательную форму, мы уже были уверены, что добьемся успеха.

(О. Брэдли)

С точки зрения личного состава все дивизии одинаковы, они различаются только искусством и умением своих командиров.

(О. Брэдли)

Вымотанных командиров дивизий обычно бывает больше, чем вымотанных дивизий. Уставшие офицеры всегда настроены пессимистично. Помните об этом, давая оценку донесениям. Генералы никогда не имеют права обнаруживать сомнения, замешательства или усталости. Генералам надлежит создавать свой имидж, в частности, они должны одеваться и выглядеть одинаково, чтобы солдаты легко узнавали их. Им во всем и везде должны сопутствовать четкость и ясность.

В холодную погоду генералы не должны появляться перед личным составом в более теплой одежде, чем у всех прочих.

Командирам и офицерам их штабов надлежит посещать части на два уровня ниже того, на котором те командиры осуществляют свое руководство, а также знать расположение этих частей на картах. Другими словами командиры корпусов со своими штабными работниками должны приезжать на командные пункты дивизий и полков, командиры дивизий – посещать соответственно позиции полков и батальонов. Визиты, о которых здесь говорится, совершаются в целях оперативного руководства, поездки иного характера, например предпринимаемые для воодушевления личного состава перед наступлением, не должны ограничиваться какими бы то ни было рамками. Напротив, если офицер высокого ранга приедет в очень маленькое подразделение, это посещение благотворно отразится на боевом духе личного состава. Если же поездка сопряжена с опасностью, то ценность ее в глазах солдат еще выше.

Когда разговариваете с младшими офицерами о противостоящих их части подразделениях неприятеля, делайте скидку на то, что люди в окопах склонны преувеличивать мощь противника, так что, если вы наоборот, приуменьшите его силу, то наверняка попадете в точку, а заодно и успокоите младшего офицера, добавите ему уверенности в собственных силах.

Все офицеры, а особенно генералы, должны интересоваться, чем живет солдат. Часто такой интерес обогащает вас дополнительными и порой важными знаниями, но даже если с информационной точки зрения разговор окажется пустым, внимание, проявленное к заботам солдата офицером и тем более генералом, окажет огромное влияние на боевой дух бойца, а значит. Скажется на настроениях многих.

Некоторых офицеров нужно подгонять, иным требуется совет, и лишь очень немногих приходится сдерживать. Генерал, который всегда примет ответственность за неудачу, в которой повинны другие, и всегда отдаст пальму первенства в случае успеха подчиненному, пусть даже и не вполне заслуженно, достигнет самого большого успеха в работе с людьми.

В любом случае торжественные обращения с похвалами в адрес личного состава, а также приказы по подразделению, где говорится о том, как велика слава солдат и офицеров и сколь значителен их вклад в общее дело, оказывают огромное влияние на моральный дух войск.

…Если какое-то воинское подразделение по тем или иным причинам выводится из-под вашего командования и если оно хоть как-то проявило себя в составе вашей армии или корпуса, необходимо направить в него прощальное письмо с благодарностью за службу и за вклад в общее дело.

Когда проходит операция, очень важно часто посещать госпитали, особенно те, где лежат вновь поступившие раненые. Перед подобным посещением офицер в чьем ведении находится госпиталь, должен уведомить направляющегося к нему с визитом генерала о том, в каких палатах содержаться люди, чье поведение не заслуживает поощрительных оценок.

…Избегайте приписывать все негативное в происходящем вашему непосредственному начальству, забывая при этом собственные промахи.

(Д. Паттон)

Эдди /командир корпуса/ явился ко мне, чтобы поговорить о командире одной из его дивизий, имевшем скверную манеру руководить в бою отдельными батальонами, а не оперативными командованиями, в которые те батальоны входили. Сначала мы хотели освободить данного офицера от занимаемой должности, но, прикинув, что не знаем, кем бы его заменить, решили просто объяснить ему, как нужно действовать. Впоследствии он стал одним из самых лучших офицеров в Третьей армии.

Тогда же он просто вмешивался не в свое дело, опускаясь на слишком низкий для него уровень командования. Как я совершенно уверен, стиль, продемонстрированный тем офицером, прививается во время учебы и на маневрах. А вообще, генерал должен уметь руководить войсками, если можно так сказать, на один уровень ниже и знать диспозицию частей на два уровня ниже. Что это означает на практике?

Например, командующий армией должен управлять корпусами и быть в состоянии контролировать по своей оперативной карте дислокацию корпусов и дивизий, но не должен управлять этими дивизиями. Командир корпуса должен руководить дивизиями и ориентироваться по карте в расположении штурмовых бригад. Командир дивизии должен управлять штурмовыми бригадами, фиксируя на карте расположение батальонов. Командир полка должен командовать батальонами и знать, где находится каждая из входящих в те батальоны рот. Ну и так далее.