Большая книга убеждения и манипулирования. Приемы воздействия – скрытого и явного

– Завтра у нас будет комиссия. От ее выводов многое зависит для нас. Будут смотреть открытое занятие. Вы, конечно же, проведете его лучше всех. Так что вся надежда на вас.

– Спасибо за высокую оценку, очень приятно это слышать. Но завтра у меня консультация по курсовой, без нее мне не написать эту работу.

– Жаль, конечно. Но не могли бы вы попросить товарищей по группе узнать у преподавателя, когда к нему можно прийти в другое время? По себе помню, что преподаватели готовы консультировать в любое время, когда они в институте. А я учту это в вашем графике на неделю. Но ваш отказ может создать напряженность в нашем коллективе. Ведь коллеги всегда идут навстречу вашим пожеланиям…

– Да, конечно… Тогда назначьте занятие с самого утра, возможно, я успею до окончания консультации…

– Вот и хорошо! Откровенно говоря, я не сомневалась, что мы уладим этот вопрос. Итак, до завтра. Детали обговорим на месте. До свидания!

Здесь использовано несколько правил.

Правило Сократа: получено два положительных ответа («конечно») и согласие с высокой оценкой проведения занятий.

Правило Гомера: отсутствие слабых аргументов, сильные аргументы вначале (важность открытого занятия, выбор наилучшей кандидатуры для его проведения, возможность переноса консультации) и последний, самый сильный аргумент (отказ чреват неприятными последствиями).

Правило № 14: удовлетворена потребность в признании (похвала проводимым студенткой занятиям) и потребность в безопасности (избежать конфликта в коллективе и трудностей с графиком работы).

«Внеочередной отпуск»

Сотрудница обращается к своему руководителю:

– Сергей Николаевич, я бы хотела взять отпуск в июле.

– Людмила Ивановна, у вас отпуск по графику в сентябре.

– Да, но я прошу в июле, потому что у моего мужа как раз в это время отпуск и мы хотим поехать вместе на море. Мы так давно там не были!

– Все хотят! Ничем не могу помочь вам.

Почему просившая была неубедительна? Она не проявила эмпатии к руководителю, не поставила себя на его место. Нарушение графика отпусков чревато тем, что в некоторые периоды работать будет просто некому. К тому же, поломав график, руководитель может вызвать цепную реакцию аналогичных заявлений и даже претензий к появлению «любимчиков».

Сотрудница пытается переложить на руководителя решение собственной проблемы, что делает ее неприятной собеседницей. Чтобы не быть загнанным в угол (правило Паскаля), руководитель отказывает, что называется, «с порога». Кроме того, желание подчиненной покупаться в море для руководителя слабый аргумент (нарушено правило Гомера).

Задача просительницы трудная, но не безнадежная. Разговор мог закончиться иначе, если бы женщина, осознав трудности руководителя, облегчила ему решение своего вопроса. Правда, это требует предварительной подготовки.

– Сергей Николаевич, могу я сейчас поговорить с вами?

– Да, что у вас?

– Зимой был выработан график отпусков на этот год. Он сейчас в силе?

– Да, безусловно!

– А можно ли меняться между собой временем отпуска?

– Можно, если это не оголит данный участок работы.

– Я договорилась с Ивановой (у нее отпуск в июле) поменяться со мной на полмесяца, если вы разрешите взять нам отпуска с разрывом, в два приема. По семейным обстоятельствам мне необходимы хотя бы две недели в июле.

– А что говорят ваши непосредственные руководители?

– Они согласны.

– Хорошо, пишите свои заявления, но только завизируйте их у ваших руководителей. Я подпишу.

Обращает на себя внимание, прежде всего, применение правила Сократа (получение согласия по вспомогательным вопросам) и уменьшение срока отпуска наполовину.

Это результат проработки вопроса, его обсуждения с коллегами, согласными пойти навстречу. Говорят: «Политика – искусство возможного». Столкнувшись с невозможностью реализации своего желания в полном виде, сотрудница просит то, что получить возможно.

Подготовительная работа – результат эмпатии к начальнику: просительница поняла, что руководитель не будет заниматься решением ее личных проблем, что «спасение утопающих – дело рук самих утопающих».

В разговоре она не уточняет причину просьбы, заменяя ее обобщенными «семейными обстоятельствами».

Ведь они могут быть и более серьезными, нежели те, что движут ею.

Если же руководитель попросит назвать эти обстоятельства, они должны быть более вескими, чем желание поплескаться в море.

В случае, если никто из коллег не пошел навстречу, нужно искать другие сильные аргументы.

Например, готовность досрочно, за счет личного времени выполнить наиболее важные работы, заручиться поддержкой непосредственного руководителя и т. д.

Ситуации дома, в семье

«Шкаф для ребенка»

Отец начал делать своему сыну шкаф, но не закончил.

– Ты совсем не заботишься о ребенке! Одежду некуда складывать! И вообще, у тебя нет привычки доводить дело до конца! – выговаривает ему жена.

Муж в ответ огрызается и к шкафу больше не подходит.

Почему жена не смогла убедить мужа? Потому что ее «убеждение» попирает все правила, которые действенны в данном случае: это правила № 3, 6, 7, 8, 9, 11, 14.

Первая фаза – обвинение, то есть сильный конфликтоген. Она загоняет в угол, заставляет обороняться, поскольку задевает достоинство человека. Жена игнорирует потребность мужа в уважении. Обвиняя, она становится неприятным собеседником. Чтобы заставить считаться с собой, муж поступает наперекор требуемому.

А ведь разговор мог произойти иначе.

Жена: Милый, это ты здорово придумал – сделать шкаф ребенку. А то денег на его покупку ведь совсем нет, а вещи его некуда складывать.

Муж: Не знаю, когда смогу закончить его…

Жена: Постарайся, а то вещи где попало, боюсь, ребенок привыкнет к беспорядку. Потом труднее будет переучивать.

Муж: Да, ты права, надо бы побыстрее закончить. Тут вот в чем загвоздка: в нашем хозяйственном нет походящих петель и фурнитуры.

Жена: У меня рядом с работой большой хозяйственный магазин. Ты скажи, что нужно…

Муж: Да мне самому надо посмотреть. Завтра проедусь по магазинам…