Практические советы и рекомендации закупщикам. Сборник серии публикаций «От азов до совершенства»

• использование современных методик при решении тактических закупочных задач;

• автоматизация закупочных бизнес-процессов;

• образование стратегических закупочных центров (региональных кластеров), которые гарантируют конкурентное преимущество благодаря выбору партнеров по цепям поставок и влияния на них;

• повышение роли стратегических поставщиков;

• регулирование деятельности поставщиков через их ассоциации, отраслевые министерства и ведомства;

• повышенное внимание к переговорному процессу;

• снижение роли выбора поставщика по наименьшей цене, переход к комплексному методу сравнительного анализа с учетом определения стоимости владения и ресурса.

4) Исследователь Д. Джонс выделяет пять этапов развития закупочной деятельности:

• проявление (эпизодичные закупки);

• пробуждение (осуществление экономии);

• развитие (понимание возможностей снижения закупочных цен, начало взаимодействия с поставщиками);

• зрелость (распределение по категориям по принципу 80/20, уменьшение издержек, появление баз поставщиков и их управление);

• продвинутый (управление цепью поставщиков, централизованный контроль).

5) Автор А. Н. Король выделяет следующие этапы закупочной деятельности:

• плановое материально-техническое снабжение (до 1990 г.);

• хаос (1991—1999 гг.);

• развитие (2000—2005 гг.);

• зрелость (с 2006 г. и до настоящего времени).

При этом необходимо отметить, что период зрелости еще находится на начальном уровне. Основные причины, отмеченные автором: недостаточное количество теоретических исследований, которые могли бы помочь в решении практических задач, а также слабый уровень подготовки высокопрофессиональных специалистов в закупочной области. Однако переход на следующий уровень в будущем для российской закупочной деятельности может оказаться достаточно быстрым и легким, если ориентироваться на опыт стран, которые уже прошли этот путь.

6) Й. Бербнер и А. Ермолов на основе проведенных исследований формулируют три этапа развития функции системы закупок:

• становление системы материально-технического снабжения в СССР;

• переходный период;

• выход на мировой уровень эффективности закупок.

Закупки в России пока находятся на втором этапе развития. Для перехода на третий этап необходимы решительные и кардинальные действия для реформы всей системы управления закупок, и начинать необходимо с оптимизации стратегически значимых категорий закупок.

7) А. Чалабян указывает на то, что, достигнув оптимизации снабженческой деятельности, возможно улучшить финансовое состояние организации в целом. Например, при снижении затрат на 10% прибыльность увеличится на 10—20%. В качестве российских особенностей он выделяет следующие:

• отсутствие прозрачности во взаимодействиях с поставщиками;

• недостаточный антимонопольный контроль (слабое государственное регулирование вопросов, касающихся ценовых сговоров поставщиков);

• сохранившаяся высокая доля криминализации сферы снабжения;

•  острая нехватка квалифицированных профессионалов в сфере закупок и снабжения.

Таким образом, до настоящего момента мы говорили об основных направлениях деятельности и развитии функции закупок. Все это является элементами функциональной модели закупочной деятельности. Функциональные модели описывают основные направления деятельности, их последовательность и взаимосвязи. Но они не детализированы до уровня процессов. Тем не менее построение функциональной модели является необходимым шагом на пути создания процессной модели и описания бизнес-процессов. Оценка функциональной модели позволяет избежать ошибок при дальнейшей ее детализации и построении процессной модели. Для оценки функциональной модели закупок применяются модели функциональной зрелости закупок, наиболее интересные из которых мы рассмотрим в следующем разделе.

2.2. Модели функциональной зрелости закупок

Без объективной независимой оценки зрелости функции закупок невозможно построить эффективный бизнес-процесс и разработать ключевые инициативы для развития функции. На российском рынке наиболее представлены и имеют практический опыт проведения комплексного аудита зрелости функции закупок в металлургической, горнорудной и химической отраслях четыре компании: A.T. Kearneу KPMG, BCG и Mc Kinsey.

Каждая из них имеет свою методику оценки и основные рекомендации. Мы не будем переписывать полностью их отчеты, Вы можете с ними ознакомиться из официальных источников и на их сайтах. Давайте выберем A.T. Kearney KPMG как наиболее профильные, специализирующиеся в области промышленного сектора и рассмотрим основные выводы, которые они зафиксировали в своих публикациях.

2.2.1. Модель зрелости закупочной

функции консалтинговой компании A.T. Kearney

A.T. Kearney разработала целый ряд подходов и инструментов, которые доказали свою эффективность. Компанией создана методика качественной оценки функции закупок AEP (Assessment of Excellence in Procurement). В основе методологии AEP лежит концепция «Дома закупок»

A.T. Kearney, определяющая восемь основных областей для исследования, основными из которых являются общая стратегия функции, аспекты управления категориями, качество операционных процессов и управление персоналом. Для наглядного примера мы используем материалы отчетов по химической отрасли российских компаний.

Модель зрелости предполагает восемь областей, направлений для оценки, которые приведены в таблице 2.

A.T. Kearney считает, что необходимо выделить три основных направления для раскрытия более полного потенциала экономии и повышения уровня использования рычагов верхнего уровня: управление поставщиками, управление рисками и организационное совершенствование.

Таблица 2. Области исследования закупок

(по A.T. Kearney)

Процесс управления поставщиками (SRM, supplier relations management) многими воспринимается как процесс взаимодействия с поставщиками в ходе проведения конкурсных процедур или как процесс управления контрактными обязательствами в рамках их реализации. Однако, используя SRM, с помощью поставщиков можно не только решать задачи обеспечения производственных нужд, но и совместно влиять на снижение общей стоимости конечной продукции или выход на новые рынки. Компании не в полной мере используют потенциал поставщиков для снижения затрат. К таким методам можно отнести совместное снижение затрат, управление запасами силами поставщика, а также совместное планирование производственной деятельности.

Таблица 3. Эффективное управление поставщиками

Решение стратегических задач с использованием усовершенствованных рычагов достигается с помощью:

• детальной аналитики на этапе разработки категорийной стратегии;

• построения партнерских отношений с поставщиками (долгосрочная система мотивации, разработка программ по развитию поставщика и регулярная обратная связь).

В понимании управления рисками компании показывают высокий результат по показателю учета риска необеспечения заявленной потребности в общем бизнес-плане производственной деятельности, не уделяя должного внимания учету рисков при разработке долгосрочных категорийных стратегий, использованию методов сценарного анализа, мониторинга и оценки эффективности принятых мер по снижению рисков. Это обусловлено в первую очередь тем, что, как правило, управление рисками не рассматривается как закупочная деятельность, а является зоной ответственности других подразделений (риск-менеджмента, финансов, юристов, внутреннего аудита). Однако качественная проработка карты рисков возможна только при глубоком понимании специфики каждой отдельно взятой категории, продукта, контрагента и контрактного обязательства.

Таблица 4. Управление рисками

Организационное совершенствование также является обязательным условием для обеспечения устойчивости в достижении экономических эффектов. Для этого необходимо наладить контакт с сопряженными функциями для совместной разработки и реализации ключевых инициатив. Кросс-функциональное взаимодействие с инициатором закупок и другими поддерживающими функциями, вовлеченными в бизнес-процесс закупок, обеспечивает внедрение совместных инициатив, направленных на операционную эффективность. Принципиальным требованием должно быть право закупок явлаяться лидером предложенных инициатив и иметь соответствующие полномочия. Результаты АЕР (методика качественной оценки функции закупок) показывают, что повышение эффективности достигается за счет растущей специализации внутри функции. Руководители закупочных подразделений видят на своем опыте, что для успешной реализации необходимых инициатив нужны развитые компетенции, навыки и личностная мотивация. Необходимо определить функциональную специализацию каждого сотрудника закупочного подразделения, где он максимально сможет реализовать свой потенциал. Целесообразно отказаться от идеи воспитания «идеального» специалиста, способного одинаково хорошо знать и выполнять полный функционал бизнес-процесса закупок (аналитика заявленной потребности и рынка поставщиков, анализ базы данных затрат, проведение конкурсных процедур и коммерческих переговоров, заключение договоров и отслеживание поставок). Такая специализация достигается за счет обучения, стажировок, ротации, широкого набора тренингов, использования аналитических методов и инструментов, стратегического подхода, использования специализированных закупочных модулей и органайзеров IT- систем. Однако для карьерного роста перспективный менеджер должен освоить все этапы бизнес-процесса закупок, и задача руководителя подразделения – организовать этот процесс с целью формирования кадрового резерва.

Таблица 5. Развитие функциональной специализации