Практические советы и рекомендации закупщикам. Сборник серии публикаций «От азов до совершенства»

Каждая компания разрабатывает собственную опросную анкету, которая заполняется поставщиком с приложением подтверждающих документов. Затем служба экономической безопасности совместно с юридическим департаментом проверяют достоверность данных с помощью специализированных программ. И только после этого компания-поставщик может быть привлечена к конкурсной процедуре. Всегда оценивайте риски работы с поставщиком, особенно если у вас сложная цепочка поставок. Стандартизируйте эту процедуру, доведите ее до ключевых поставщиков и разместите ее на официальном сайте компании как обязательную для допуска к конкурсной процедуре.

8. Процесс SRM – кто им управляет

Кто же должен поддерживать систему управления взаимоотношениями с поставщиками? Это зависит от организационно-функциональной структуры закупочного подразделения. В одних компаниях это поручают категорийному менеджеру, отвечающему за конкретную номенклатурную позицию или категорию, в других это делегируют подразделению, проводящему конкурсную процедуру. В любом случае должна быть персональная ответственность за работу с поставщиками.

Процесс должен быть описан и задокументирован, дополнен простыми и понятными блок-схемами для визуального восприятия, образцами анкет и форм заполнения, быть утвержденным и, конечно, находиться в свободном доступе для поставщиков.

9. Градация поставщиков по географическому положению и национальным традициям

Важными факторами для построения долгосрочных партнерских отношений с поставщиками являются их географическое расположение, временной пояс, национальная валюта, курсовая разница, законодательные ограничения, налоги и сборы, особенности логистики поставок, культурные традиции, государственные и национальные праздники. Учитывая тот факт, что ведущие зарубежные компании-производители расширяют свои зоны присутствия в поиске более дешевой рабочей силы или в регионах приоритетного стратегического присутствия, география поставщиков (даже известных брендов) сильно изменилась.

Используя вышеописанную информацию, Вы наиболее эффективно выстроите взаимоотношения с поставщиками и мотивируете их на заинтересованность развивать с Вашей компанией долгосрочное сотрудничество и в дальнейшем партнерство.

Рис. 5. SRM-система, согласование выбора поставщиков

и планирования закупок для подразделений компании

10. В процесс управления взаимоотношениями с поставщиками должно быть вовлечено не только закупочное подразделение, но и другие поддерживающие функции вместе с инициатором потребности

Процесс управления взаимоотношениями с поставщиками не может быть эффективным без привлечения сопряженных функций, участвующих в бизнес-процессе закупок.

К сопряженным функциям можно отнести самого инициатора (специалистов технической дирекции или департамента технического развития), службу экономической безопасности, финансового управления и юридического департамента.

Знакомство с поставщиком, как правило, проводится в презентационном формате или переговорном процессе, в очной форме или в режиме удаленного доступа (видеоконференция). Представители сопряженных функций смогут задать все интересующие их вопросы и запросить подтверждающие документы. Это в дальнейшем позволит сократить цикл согласования, проверки и допуска поставщика к конкурсной процедуре. Как правило, они же являются членами тендерного комитета и участниками согласования договоров.

Основная цель коллегиального участия подразделения закупок с сопряженными функциями – это контроль управления расходами, который условно можно разделить на три группы:

• соответствие: контроль по заключению договоров с надежными поставщиками, с принятием коллегиального протокольного решения по выбору поставщика МТР и услуг (работ);

• прозрачность управления расходами: точность понимания, что входит в объем поставки, структура стоимости, дополнительные расходы, не вошедшие в договорные обязательства поставщика, соответствие бюджетной строке и центру затрат;

• эффективность автоматизации: создание «базы знаний», формирование качественного справочника контрагентов-поставщиков, возможность измерения эффективности и лояльности поставщиков в системе, присвоение рейтинга поставщика с переводом в статус стратегического партнера.

Преимущества стратегического партнерства с поставщиками:

• тесное взаимодействие закупок, КФГ (кросс-функциональных групп) с поставщиками (от активации заявки до ее реализации на всех этапах и уровнях);

• в процесс закупок вовлечены специалисты кросс-функциональных групп (подразделение-инициатор, финансовая служба, служба экономической безопасности, служба внутреннего аудита, юристы, IT-специалисты и пр.), что обеспечивает внутреннюю качественную интеграцию для объективного планирования и своевременного обеспечения потребности;

• разрабатываются общие цели и задачи по сокращению расходов и издержек;

• устанавливаются принципы открытости и взаимного доверия;

• формируются долгосрочные рамочные контракты и обязательства;

• при использовании единой электронной информационной платформы и закупочного модуля происходят обмен (внутри КФГ и с поставщиком) необходимой информацией, обсуждение и принятие наиболее выгодных решений, в т. ч. поиск альтернативных решений;

• проблемы и разногласия решаются оперативно, по мере их возникновения, или обговариваются на этапе формирования и активации заявки;

• стремление к постоянному совершенству, снижению бюрократии и развитию конкурентного преимущества;

• расширение кругозора, использование лучших решений в области технологий, подбора оборудования и инновационных материалов позволяет организовать совместную разработку новых ассортиментных продуктов и процессов;

• использование контрактов с поставщиками на оказание услуг по достижении гарантированных показателей коэффициента технической готовности и совокупной стоимости владения мотивирует поставщика на конечный результат, при этом ответственность разделяется с заказчиком (обеспечиваются гарантированная надежность и высокое качество МТР, работ и услуг);

• партнерские соглашения, предполагающие ответственность и вознаграждение поставщика при экономии затрат и издержек, без снижения эксплуатационного ресурса и паспортных показателей;

• готовность поставщика участвовать в стратегических проектах компании на долгосрочной основе, определенными в соглашении о партнерстве (взаимные требования и полномочия).

Резюме

Резюмируя материалы раздела «Выбор стратегии закупок», сформируем основные выводы.

Стратегия формирования системы централизованного снабжения позволяет реорганизовать и систематизировать работу служб снабжения, объединяющих обеспечение нескольких предприятий.

Применение основных принципов закупок обеспечивает для менеджмента и всех участников бизнес-процесса закупок, КФГ (кросс-функциональных групп) равноценный беспрепятственный доступ к информационным источникам предмета потребности в зоне их персональной и функциональной ответственности.

Процедуры выбора поставщика МТР и услуг широко внедряются и используются как наиболее эффективные инструменты в бизнес-процессе закупок. В результате достигается значительная экономия ресурсов, повышается контроль над проведением закупок, формируются резервы для модернизации устаревших технологий и развития новых направлений деятельности компании.

Категорийная и закупочная стратегии в компании применяются в зависимости от особенностей технологического процесса, непрерывного или периодического цикла производства, объема нестандартного оборудования, действующих ограничений лицензиаром и патентообладателем технологии по использованию непроектного оборудования и многих других факторов, которые необходимо учитывать.

Применительно к областям применения категорийная стратегия рассчитана на приобретение регулярно закупаемой номенклатуры в основном для операционной деятельности линейных производственных объектов. Широкое применение категорийной стратегии – в машиностроении, металлургии, угольной отрасли и типовом строительстве. Основные методы, используемые в категорийной стратегии, – это JIT (точно в срок) и SCM (управление цепочкой поставок), в некоторых случаях может быть использован принцип SSC (общий центр обслуживания). Закупочная стратегия в основном используется для инвестпроектов разного типа (Green Field – строительство новых производств, Brown Field – модернизация и реконструкция действующих), а также для замены основного технологического нестандартного оборудования, имеющего ограничения на рынке поставщиков. Основной метод использования закупочной стратегии – это интеграция в РМ (управление проектами).

В современных условиях холдинговые структуры и крупные производственные компании применяют оба вида стратегии, не только поддерживая основные производства, но и обладая намерениями и ресурсами для строительства новых высокобюджетных производственных объектов.

Система управления взаимоотношениями с поставщиками позволяет достичь максимальный экономический эффект по сокращению расходов и издержек, получению от поставщиков эксклюзивных условий, позволяющих получить конкурентное преимущество, снизить риски остановки производств, обеспечивает прозрачность процессов и процедур, позволяет мотивировать ключевых поставщиков перейти в статус стратегических партнеров. Кроме этого, она сокращает время на принятие решений без рисков дополнительных затрат, внеплановых остановок и невыполнения обязательств перед потребителями товарной продукции компании.

Важным моментом является соответствие стратегии компании и функциональной стратегии закупок.

2. Функциональная модель закупок

2.1. Теории закупочной деятельности

Интерес к эффективности закупочной деятельности появился во второй половине XX века. Внимание руководства компаний сместилось с обеспечения заявленной номенклатурной потребности в необходимых для производства товарах на организацию самого процесса закупок, взаимодействие с поставщиками, различные показатели эффективности и достижения результата. Большую роль в деятельности компании получила наряду с операционной закупочной деятельностью и стратегическая.

Были сформированы семь основных теорий закупочной деятельности, которые определяют ее основное наполнение и методы повышения эффективности результатов. Закупки из технической функции трансформировались в функцию стратегической важности, основываясь на партнерских взаимоотношениях с поставщиками.

1) Исследователь Р. Сайсон пишет об изменении задачи закупочной деятельности от оформительской деятельности к коммерческому этапу, где за основу взяты экономия издержек и переход к стратегической функции.

2) Ф. Котлер и К. Л. Келлер отмечают, что за последние годы изменился статус самого отдела по закупкам, из позиции внизу иерархической структуры компании руководители служб снабжения смогли повысить статус отдела закупок до департамента, а свой уровень грейдинга – до вице-президента компании по закупкам.

3) Исследователи К. Лайсонс и М. Джиллингем зафиксировали переход закупочной функции от реактивного варианта к активному, от тактических закупок к стратегическим. Реактивные и тактические закупки являются уже действующими стратегиями и планами в краткосрочном периоде, а стратегические закупки – долгосрочная, многоуровневая система, которая трансформирует процессную модель на решение корпоративных целей и задач.

Обобщая вышеописанные исследования, можно отметить основные тенденции в управлении закупочной деятельностью и поставками:

• формирование процесса оценки и отбора поставщиков (предквалификация и рейтинг);

• преобразование в ключевую функцию при осуществлении закупок;