Малое собрание сочинений. Том 6. От стратегии страны до продюсирования своей жизни

3. Государственное управление задачами

1. Функции управления

2. Примеры задач

ВМЕСТО ВИКИПЕДИИ

Любозн. гендир.[1 - Любознательный генеральный директор.] – Послушай, поскольку я герой виртуальный, мою биографию ты можешь придумать любую, даже сделать меня можешь как мужчиной, так и женщиной. Но ты вот реальный, расскажи немного о себе? Дай автобиографическую справку, может я сподоблюсь и напишу про тебя в Википедию (поскольку я виртуальный, у меня наверняка есть свои полезные интернет-связи для этого)?

Автор – А что, хорошая идея! Раз к 67 годам в Википедию я не попал, самое пора восполнить этот пробел хотя бы в книге.

ПРО САМОГО СЕБЯ

Кратко

Родился в 1954 году (14 августа – информация для тех, кто верит в знаки Зодиака), в г. Павлово, тогда еще Горьковской области (сейчас Нижегородская). С 1955 года по настоящее время проживание в Горьком (Нижнем Новгороде).

В 1971 году закончил обычную общеобразовательную школу (сейчас это английская гимназия №13 Н. Новгорода).

В 1976 году получил диплом физического факультета ГГУ им. Н.И.Лобачевского (сейчас ННГУ).

Затем 16 лет работал в НИИ (позже НПП) «Салют», в 1989 году без отрыва от работы подготовил и защитил кандидатскую (кандидат технических наук) в сфере физики полупроводниковых структур, защищался в Зеленограде в МИЭТ.

А с 1992 года начал работать старшим преподавателем управленческих дисциплин. Сначала по годовому контракту работал в ВВКЦ на кафедре «Менеджмента и маркетинга», а по совместительству (не было полной ставки) – на кафедре экономики нижегородского иняза.

С 1993 года полностью перешел в иняз (НГЛУ) и проработал там (сначала старшим преподавателем, потом доцентом кафедры) до 2004 года: до 2000 года на кафедре экономики, а затем руководителем бизнес-курсов УИЦ НГЛУ.

С 1996 года занимаюсь управленческим консультированием (сначала по совместительству с работой преподавателя), с 2006 года наше незарегистрированное некоммерческое партнерство[2 - Это было разрешено законами РФ, если партнеры отчитывались самостоятельно и не имели общий доход.] было преобразовано в ООО[3 - Общество с ограниченной ответственностью.], «Консультационный центр «Русский менеджмент», директором которого являюсь по настоящее время.

Управление регионами

Книга, отрывки из которой представлены здесь.

KPI для губернаторов

Уважаемые президенты разных стран, усаживайтесь поудобнее, разговор будет длинным.

Начну с того, что с появления этой темы становится ясно абсолютно всем – чтобы руководить страной – нужно владеть менеджментом, KPI – это один из разделов научного управления.

Если бы вы, уважаемые президенты, учились менеджменту на факультете управления университета, то тема KPI была бы обязательно в вашей программе подготовки. Методика оценки работы по KPI теснейшим образом связана в методом Управления по целям – MBO. Точнее говоря, KPI – это и есть управление по целям.

История вопроса

Авторов у MBO (Management By Objectives) множество, всех, кого знаю, перечислять не буду.

Большинство считает, что первым был американский гуру менеджмента Питер Друкер.

Но Ли Якокка в своей замечательной книге «Карьера менеджера» рассказывает, как он работал со своими подчиненным в Форд Моторз, где он завершил свою карьеру в должности президента компании:

раз в квартал он садился со своими непосредственными подчиненными и они обговаривали что конкретно должно было быть ими сделано в течение квартала.

Когда приходил срок – обсуждалось как запланированное выполнено, и обсуждался план на следующий квартал.

Плюс метода – не нужно стоять за спиной у подчиненного весь период выполнения намеченного. Минусов много, один из них – требуется много времени для длительного обсуждения каждого пункта.

Я, не зная о существовании этого метода, применял его при работе в НИИ с подчиненными своей группы, и даже при руководстве дипломниками, которых в период моей 16-летней работы в НИИ у меня было около 15. Как-то раз, выполнявший под моим руководством один дипломник спросил меня – по какому графику он должен приходить и уходить для выполнения работы в течение дипломной практики. На это я ответил:

– Хоть вообще не приходите, но все запланированное нужно сделать.

И мы обговорили вполне выполнимый план работы. Мои коллеги переживали, когда их дипломники не являлись на работу, меня же это нисколько не беспокоило. Но когда этот дипломник принес мне свою работу, там было выполнено не все.

– Мы договорились, и теперь это Ваши проблемы, когда Вы, уважаемый, это сделаете, будем обсуждать.

Он неверно понял метод «Управления по целям» и ему пришлось здорово напрячься, чтобы выполнить все эксперименты и их успеть описать в дипломной работе.

Отмечу пока только один вопрос – сможет ли наш президент выделять достаточно времени, чтобы регулярно обсуждать с каждым губернатором все 20 показателей применительно к его региону? В России 85 субъектов, хотя бы 3 часа в году нужно поговорить с каждым губернатором. Вопрос риторический.

Другой недостаток MBO – проблема, а часто невозможность оцифровать показатели. К примеру, на одном крупном заводе нашего региона я узнал, что деятельность руководителей по работе с персоналом оценили только одним показателем, который можно измерить – текучкой кадров. Какой текучкой? – за короткий срок, или за длительный. По причине низкой зарплаты, непосредственного «дебила» – начальника (мои извинения, что использую термин одного министра РФ) или же других многочисленных причин, когда начальник не виноват.

О других еще более сложных проблемах MBO поговорим в продолжение темы.

Принуждение губернаторов к использованию KPI

Благими намерениями, как известно, вымощена дорога в ад

Незнание экономических закономерностей или их неглубокое понимание почти в 100% приводит к наивному менеджменту и большим потерям денег из-за непростительных ошибок.

Так, при М.С.Горбачеве в нарушение закона разделения труда прошла безумная кампания по использованию хозспособа (строительство домов, разведение кроликов и даже коров и пр. силами производственных предприятий). При нем же огромные деньги были выброшены на ветер в борьбе за качество – Госприемка провалилась по простой причине – качество может оценить только сам потребитель, а не третье лицо (Госприемка).

В примере с KPI история наивного менеджмента, по моему мнению, будет продолжена с такими же потерями.

ЕГЭ для губернаторов

Для меня очевидно, что система показателей KPI будет использоваться не по назначению. Не для уменьшения контроля, а для того, чтобы любого губернатора можно было в любой момент снять из-за утраты доверия за плохие результаты по тому или иному показателю.

Более того, как в ЕГЭ – главное не знания, а правильные ответы при тестировании, так и с KPI – главное отчитаться по показателям, а они ли являются инструментом развития региона – это уже не важно.

Рассмотрим один показатель KPI, предложенный для губернаторов – п.1 (https://ridero.ru/link/49GLmxfZWm-lhW) Доверие к власти (доверие к президенту Российской Федерации и пр.) (https://ridero.ru/link/49GLmxfZWm-lhW)

Как может губернатор показать рост такого доверия к третьему (точнее к первому) лицу? Показателями проголосовавших за власть. А если голосуют «не правильно», остается что? Сами догадайтесь.

Одна история

В завершение расскажу одну историю. Мы завершили разработку стратегии для одной московской компании (финансовые услуги) и планировали приступить к ее реализации. Но генерального директора увлек новой идеей знакомый топ-менеджер одного банка, где внедряли ССП (сбалансированную систему показателей).

К сведению – ССП – это точно такая же система показателей, как KPI, но еще дополнительно «обнаученная» выведением причинно-следственных связей между этими показателями (как один показатель влияет на другой), да еще и зачастую оцифрованная – давшая масло на хлеб целому ряду разработчиков ПО по ССП.

Чтобы быстрее меня привлечь к новой теме, гендир подарил мне собрание сочинений по ССП и началось «принуждение к ССП» (я так назвал этот период работы в компании из-за понравившегося мне термина «принуждение к миру Грузии»).