Фабрика знаний вместо университета. Школа миллиардеров: кардинальные инновации высшего образования

Организация

Процесс делегирования, в результате которого появляется оргструктура организации. Классика.

Руководитель делегирует своему подчиненному задачу и ресурсы для ее выполнения. Подчиненный берет (или не берет) на себя ответственность за решение задачи и использование ресурсов для решения этой задачи.

Исходная ситуация[6 - Используется сленг.]

Пример

После всех договоренностей я отправил директору института непрерывного образования – ИНО (через который шли все коммерческие проекты в университете) слайды в формате университета и ждал их одобрения, чтобы начать работу по подготовке видеопрактикума по новому тайм-менеджменту.

Прошел примерно месяц, в течение которого я не мог дозвониться до директора ИНО. Мне отвечали помощники – она очень занята, занимается конференцией.

По окончании конференции я предложил директору ИНО кому-то из подчиненных поручить общение со мной, чтобы решить оставшиеся вопросы.

Мне сообщили имя этого человека и адрес.

Но на мой вопрос по поводу авторских прав на видеопрактикум (кому они будут принадлежать после подготовки видеопрактикум) мне ответственный работник ИНО сообщил, что он не может ответить на этот сложный для него вопрос.

То есть, задача была делегирована, а полномочий ее решить не было. Делегирование было неполным, а потому бесполезным. Типичный пример российской практики.

Новая модель делегирования

Одна из вечных проблем российских предприятий и организаций – проблема взаимодействиях между функциональными подразделениями, например, маркетингом и производством.

Классика

Высший руководитель все время занят – он разбирает проблемы взаимодействия подразделений – кто виноват?

Новая модель

Новая модель делегирования предполагает что тот, кому делегируется задача, должен также взять на себя ответственность за взаимодействие со всеми, с кем ему приходится контактировать в процессе решения задачи. Лучший инструмент – внутренний маркетинг – когда в организации формируется корпоративная культура, основанная на внутреннем маркетинга.

Внутренний маркетинг – это рассмотрение всех подразделений внутри организации как внутренних потребителей, которым нужно оказать максимальное количество услуг и с постоянно улучшающимся качеством – для этого нужно, для начала, получать обратную связь от своих коллег на предприятии.

Примеры

Главная проблема делегирования

Главная проблема результатов делегирования – это проблема взаимодействия подразделений, в первую очередь, функциональных.

Приведу пример. В консультируемой компании по производству и реализации замороженных полуфабрикатов на мой вопрос: «Какая главная проблема компании?» в отделах маркетинга и сбыта мне сказали: «Проблема в производстве, там не могут наладить производство качественной продукции. Мы мучаемся, находим рынки сбыта для новой продукции, а они после некоторого первого успеха снижают качество и мы получаем возвраты продукции.

Начальник производственного цеха сказал мне противоположные вещи: «Это в отделе сбыта плохо работают – вместо того, чтобы сидеть на телефоне, нужно ехать к клиенту и продавать. Они постоянно заказывают производство новой продукции, – он мне показал несколько страниц наименований разнообразных замороженных полуфабрикатов, – как можно нашими не очень большими силами производить такой огромный ассортимент?» Вопрос риторический.

Первый опыт

Коллега, консультант по управлению, нашла меня в интернете и обратилась с просьбой. Ее клиент (провайдер доступа в Интернет, Н. Новгород, у которого главный клиент был в то время местный филиал Сбербанка) заказал своему консультанту двухдневное выездное обучение без указания темы – ее нужно было придумать и согласовать. Девушка (консультант) растерялась. Я предложил провести деловую игру по внутреннему маркетингу, с которым познакомился недавно в одной статье в международном журнале. Суть простая. Каждое подразделение должно начать рассматривать себя как производителя услуг в отношении других подразделений. А что должен делать производитель услуг? Улучшать качество услуг, разрабатывать новые актуальные услуги, расширять список своих клиентов.

Поэтому вместо претензии «Нам не нравится в вашей работе то-то и то-то», каждое подразделение обращается к другим подразделениям (с кем взаимодействует по работе или кому может оказать новые услуги) с вопросом: «Чтобы мы (не вы, а именно мы) могли бы улучшить и что для вас могли бы сделать хорошего еще?»

После успешного проведения деловой игры мы получили обратную связь от заказчика: обычно на разного рода совещаниях обсуждались проблемы. В частности, связанные со взаимодействием функциональных подразделений компаний. Но теперь, наполовину в шутку, наполовину всерьез, коллеги обращались друг у другу с вопросом: «Что мы можем хорошего сделать для вас еще?» В результате, настроение на совещаниях улучшалось, работа стала протекать более конструктивно.

Мой вывод по той работе звучит так: внутренний маркетинг – это мягкий инструмент менеджмента. Чтобы взять его на вооружение – нужно начать менять корпоративную культуру, где главной ценностью становится улучшение качества внутренних услуг.

Сами с усами

Руководство компании (дилер по нержавеющей стали, Н. Новгород), с которой шел уже второй проект по разработке стратегии компании, обратилось ко мне с необычной просьбой: «Мы планируем вывезти на новогодний праздник в пансионат руководителей и сотрудников компании, но хотим, чтобы еще прошло какое-то обучающей полезное мероприятие. Нам нужна помощь в подготовке, но мы хотим провести все сами».

Я предложил организовать деловую игру во внутренний маркетинг. Команда (в лице двух топ-менеджеров), кто готовил учебное мероприятие, подошли к делу творчески. Они придумали использовать для продажи внутренних услуг игровые деньги, а поскольку количество денег было ограничено – решили провести аукционы по продаже услуг одних подразделений другим – таким образом, удавалось выявить особенно ценные внутренние услуги. Результатами все участники были довольно.

Для меня важным был вывод – любая компания без консультанта сможет выполнить работу по внутреннему маркетингу самостоятельно.

5 минут на макияж

Во время консультирования одного клиента (медиагруппа, Москва) возник случайный перерыв – ждали одного руководителя, второе лицо компании. Я предложил не терять время даром и провести короткую сессию по внутреннему маркетингу – тем более, что на стратегической сессии присутствовали руководители всех бизнес-единиц группы и функциональных подразделений. Когда подошел ожидаемый топ-менеджер, генеральный директор сказал примерно так: «За пять минут или чуть больше мы смогли увидеть, что вечные проблемы взаимодействия наших фирм и функциональных подразделений можно кардинально решить, если к ним подойти с применением оригинального инструмента – внутреннего маркетинга».

Мой короткий вывод тогда звучал так: пользу от внутреннего маркетинга можно увидеть за очень короткое время. Достаточно предложить руководителям подразделений обратиться к своим коллегой с просьбой: «Расскажите, что мы можем сделать для вас лучше, и что мы можем сделать для вас полезного еще».

Новая модель делегирования

Внутренний маркетинг, выполняя роль координатора, позволяет использовать более глубокое разделение труда, снимает проблемы взаимодействия подразделений, а значит, облегчает жизнь руководителю. А можно ли сделать больше?

Как бы построить идеальную модель делегирования, где бы уже в процессе делегирования разрешались проблемы результатов делегирования – противоречия взаимодействия подразделений компании.

Давайте с этой целью попробуем обратиться к АРИЗ – алгоритму решения изобретательских задач, а именно – к одному из 40 приемов разрешения технических противоречий. Этот прием всем хорошо известен – Принцип заранее подложенной подушки (или иногда говорят – положить заранее соломку туда, где упадешь).

В результате получается следующая модель делегирования:

Руководитель формулирует задачу, определяет необходимые ресурсы для ее решения, но до начала процесса делегирования организует работу по освоению внутреннего маркетинга руководителями и специалистами. А далее процесс делегирования не должен ограничиваться только общением подчиненного с руководителем, коммуникация должна также быть выполнена со всеми, кому данное подразделение или отдельный специалист (кому поручается задача) оказывает внутренние услуги, причем на принципах внутреннего маркетинга. И тогда завершается процесс делегирования взятием подчиненным (или руководителем подразделения) на себя ответственности не только за успешное выполнение задачи, но и за постоянное улучшения качества и роста количества оказываемых коллегам по работе услуг данным человеком или подразделением.

Рекомендации

Формирование корпоративной культуры на основе внутреннего маркетинга требует определенных усилий, это несомненно. Однако использование внутреннего маркетинга позволяет не только улучшать взаимодействие между подразделениями (а значит, позволяет применять более глубокое разделение труда), но и строить взаимоотношения в отношения к персоналу на принципах маркетинга. А это первый шаг к успеху на рынке вакансий, а котором мы поговорим в следующем разделе (про рынок вакансий для фабрики знаний).