Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие

? удовлетворительной отдачи от вложений в оплату труда;

? стабильного роста бизнеса.

Пример мотивации людей на определенное поведение с помощью плакатов. Повесьте в цехе постоянный плакат: «Чем больше клиентов будут довольны сервисом, тем лучше перспективы роста выручки и зарплаты». Ни кнута, ни пряника – только информация, предоставляющая людям обратную связь об их поведении и связывающая повседневные действия с долгосрочной задачей.

Удовлетворение предприятия прибылью, а его клиентов – сервисом возможно только на основе концепции win-win – "выигрываем вместе”. Ибо выиграть можно только вместе.

Методы мотивации

Пробуждение честности

Принуждение к честности можно заменить пробуждением честности путем публичного давления на нарушителя. Полная прозрачность и открытость, публичная демонстрация достижений, ошибок и злоупотреблений, публичный вынос сора из избы – это действенный инструмент воспитания морали в любом человеке. На одном предприятии оказались очень эффективными «Стенд позитива» и «Стенд негатива».

Эти стенды вывешены для всеобщего обозрения, чтобы его видели и клиенты – этим сервис сообщает клиентам, что держит персонал в тонусе. Информация на стенде краткая – одна фраза, но она заносится на стенд только после издания соответствующего приказа по предприятию. Уволенные должны быть уволены с соответствующими закону формулировками, чтобы не давать им повода подать в суд за моральный ущерб.

Эти стенды дублируются на сайте предприятия, причем если на стендах в самом сервисе информация меняется по мере появления новой, то на сайте информация накапливается и можно видеть историю. Стенд позитива показывает клиентам и возможным кандидатам на трудоустройство отношение к сотрудникам в предприятии. Стенд негатива на сайте служит для ознакомления клиентов и кадровиков других предприятий и отпугивания воров и мошенников, ищущих работу.

Хорошие специалисты, как правило, хорошие люди с совестью, честью и отзывчивостью, из таких и хотелось бы собирать команду. Рвачи – люди другого сорта, их бесполезно перевоспитывать и учить клиенториентированности. Их надо просто гнать и сообщать о них коллегам при помощи своего сайта. Безобидной фразы: «Наши требования устраивают не всех и некоторые работники покинули нас» и далее списка уволенных достаточно для того, чтобы коллеги понимали, что этих людей принимать на работу не рекомендуется. При этом повода для иска о защите чести в такой фразе нет, можно даже давать увольняемым блестящие письменные характеристики – коллеги будут знать им цену.

Устранение причин недовольства персонала

Выявите причины недовольства персонала и его обоснованность с особым вниманием прислушиваясь к пожеланиям, суть которых не в оплате, а в моральных факторах:

? стиль руководства;

? оплата труда;

? условия работы и окружающая обстановка;

? частые конфликты с руководителями и коллегами;

? вынужденные простои из-за неисправности или отсутствия оборудования, запчастей;

? однообразие работы;

? неясные перспективы роста или увеличения зарплаты;

? проблемы с детсадом, школой;

? увеличение доли бригадного труда и усиление общебригадной ответственности;

? предоставление более интересной и сложной работы;

? повышение степени самостоятельности и ответственности.

Г. Форд впервые ввёл мотивационный критерий, по которому он оценивал интегральный фактор труда в размере 90 %, организационно-технологический фактор – всего в размере 10 %.

Трудовой фактор, внешнюю и внутреннюю мотивацию персонала Форд развивал в следующих направлениях:

? с помощью высокой минимальной оплаты труда, что позволяло каждому члену коллектива заинтересованно трудиться на своём рабочем месте;

? для повышения мотивации персонала в результатах деятельности всей компании в целом им с 1900 г. была введена оплата труда, как доля участия каждого работника в доходах всей компании;

? он стимулировал работников вкладывать свои сбережения в производство через покупку акций или прямого кредитования заводов Г. Форда;

? впервые заложил основы в будущем знаменитых японских кружков качества;

? экономически стимулировал рационализаторское движение и инициативу каждого члена коллектива не только на своём рабочем месте, но и поощрял прямые контакты любого работника и менеджеров высшего звена, минуя промежуточные звенья;

? экономически поощрял освоение смежных профессий и карьерный рост;

? экономически стимулировал профессиональный рост и ротацию персонала;

? он уровнял оплату труда инвалидов и здоровых людей;

? учитывая, что минимальная оплата труда позволяла работнику (мужчине) безболезненно содержать семью, он экономически стимулировал добровольное увольнение жён работников, чтобы они больше времени посвящали семье и детям;

? он ввёл медицинское обслуживание, и социальное, пенсионное страхование на случай получения производственной травмы или увечий;

? Г. Форд экономически стимулировал не только обучение смежным профессиям каждого сотрудника, но и учёбу в школе, колледже;

? он впервые, задолго до японцев, ввёл принцип для поставщиков «поставка точно в срок».

Система командной ответственности

Устанавливается фонд основной зарплаты всей фирмы и публикуется на доске объявлений.

Устанавливается премиальный фонд и публикуется на доске объявлений.

Каждый месяц, при выявлении и документировании убытков по причине повторных ремонтов, хищений, растрат, поломки оборудования, аварийного ремонта служебной машины, пожара и т. п., публикуется сумма ущерба, нанесенного предприятию.

Сумма ущерба вычитается из фонда дополнительной зарплаты. Остаток фонда распределяется обычным порядком – т. е. каждый получает свою часть, уменьшенную на процент уменьшения фонда дополнительной зарплаты. При такой системе каждый настроен против повторных ремонтов, воровства, халатности, аварийности.

Взыскание ущерба с виновника по суду не влечет за собой возврат средств в премиальный фонд, т. к. коллектив не предупредил ущерба.

Мотивационные дневники

"Бизнес-дневник” – паспорт каждого работника, куда он записывает, что он и для кого делает, а также – кто и что делает по его заказам. В одной графе заказчики, в другой – подрядчики.

И такие ’’бизнес-дневники” для всех – от начальников до самых низовых работников. Каждый может поставить оценку своим подрядчикам в баллах или в плюсах/минусах.

Механик в своем паспорте выставляет оценки всем, кто обеспечивает ему процесс труда: тем, кто дает заказ-наряды, запчасти, оборудование, инструменты, техинформацию и т. д. – начальник цеха, маркетолог, диспетчер, приемщик и др.

И точно так же деятельность механика оценивают все, кто с ним связан. Начисленные плюсы и минусы выводятся на общий рейтинг-экран, где есть все – от самых главных управленцев до рядовых сотрудников.

И там видно, кто и как наработал за прошедший месяц. Причем оценки выставляются не произволом начальства, а как бы общим разумом всего коллектива.

Личные премии и штрафы