Приемщик автосервиса: Практическое пособие

В отличие от заказов клиентов и от внутрифирменных заказов, внутрицеховые заказы не дают выручки, а затраты времени на них считаются непроизводительными. Поэтому их следует ограничивать до неизбежного минимума. Затраты времени на повторные ремонты по гарантии сервисного цеха должны всегда визироваться начальником цеха или мастером.

Продажа услуг

Продажа услуг включает задачи:

1. Привлечь посетителя, для чего необходимо:

• выбрать узкую нишу – модели или группу работ;

• выбрать каналы рекламы, наиболее подходящие для вашего рынка;

• выбрать целевую группу, на которую необходимо ориентировать рекламу.

2. Сделать посетителя клиентом, для чего следует:

• принимать каждого посетителя, подробно информируя его о возможностях сервиса и гарантиях;

• содержать сервис чистым, а сотрудников – улыбчивыми;

• заинтересовать посетителя, чтобы уже при первом визите он заказал услугу или купил что-то.

Контроль результативности выполняют ежемесячным расчетом:

Среднее количество продуктивных обращений = Количество заказ нарядов в периоде / Количество обращений в периоде.

Например: 15/100 = 15 %.

3. Сделать нового клиента постоянным, для чего необходимо:

• при первом обслуживании предложить другие работы, которые было бы целесообразно сделать в ближайшее время для безопасности движения или до выхода из строя узла или детали;

• периодически поддерживать с ним связь по телефону или почте, поздравляя с днем рождения, напоминая о ваших рекомендациях и т. п.;

• информировать его о PR-акциях – день бесплатной диагностики, льготные цены в межсезонье, замена шин на зимние и т. п.;

• занести его в базу клиентов.

Контроль результативности выполняют ежегодным расчетом:

Среднее количество заказ нарядов на 1 клиента = Количество заказ нарядов в периоде / Количество клиентов в периоде.

Например: 20/16 = 1,25 (4 клиента обращались дважды).

4. Увеличение средней выручки от 1 заказ-наряда. Если клиент решил ремонтировать свой автомобиль, ему предлагают более дорогие или дополнительные, или пакетные услуги. Треть клиентов согласятся, потому что людям легче сказать “да”, чем ехать искать другой сервис.

5. Увеличение среднего количества заказ-нарядов на клиента, т. е. закрепление клиентов. Клиентов закрепляют хорошим качеством работ, подробным разъяснением интересующих его вопросов, легкой лестью – похвалой его машине или тому, как он ее содержит, рекомендациями сделать что-то через месяц-другой, приглашением на PR-акции.

Для стабильного роста прибыли необходимо постоянно увеличивать клиентскую базу.

Исполнение заказов

Планирование загрузки персонала

Одним из главных условий коммерческой выгодности работ является постоянно высокая загрузка сервисного цеха. При этом имеется в виду использование трудового потенциала, а не оборудования. Важно регулярно предусматривать на достаточно продолжительный период времени необходимость присутствия в определенные дни основных рабочих тех или иных специальностей и включать их в расчет при планировании занятости. При определении занятости на предстоящий день исходят из следующих нормативов. Механики фактически заняты до 90 % рабочего времени, т. е. каждый вышедший на работу автомеханик занят 7,2 часа из 8.

Мастера, старшие техники и бригадиры механиков по понятным причинам фактически заняты меньше, некоторые из них – до 50 % номинального рабочего времени, т. е. 4,0 часа из 8. Однако в силу различия условий на конкретных предприятиях учитывать занятость этих специалистов следует индивидуально. Занятость учеников механиков можно учитывать исходя из фактической занятости до 75 %, если их возраст старше 18 лет и меньше, если они моложе. Для обеспечения ритмичной работы рассчитывается общий потенциал занятости на основе имеющихся трудовых резервов на каждый день предстоящей недели или месяца, в зависимости от масштабов предприятия. Затем вычитается резерв человеко-часов для выполнения кратковременных заказов и обслуживания не записавшихся заранее клиентов. Резерв обычно составляет 10–20 %. Так определяется потенциал занятости, учитывая который диспетчеры принимают заказы на предстоящие дни. Этот потенциал уменьшается вычитанием трудоемкости каждой очередной предварительной заявки, вплоть до полного его использования. Таким образом, обеспечивается гарантия того, что сроки ремонта автомобилей будут соблюдены, а предприятие будет работать без простоев. Для правильной оценки трудоемкости заказов необходим опыт, особенно при оценке ненормированных работ. Трудности и ошибки планирования уменьшаются при регулярном применении его и контроле правильности его использования.

Многие программы поддерживают функцию объемно-календарного планирования и производственного прогнозирования. Планирование загрузки мощностей производится с учетом цеховых календарей и рабочих смен, параллельной маршрутизации, переноса.

Основным средством визуализации плана работ является диаграмма Ганта (Gantt Chart)[9 - Диаграмма Ганта названа в честь Генри Ганта (1861–1919), предложившего свою диаграмму, состоящую из отрезков (задач) и точек (завершающих задач, или вех), как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте постройки кораблей во время Первой мировой войны. Диаграмма Ганта оказалась таким мощным аналитическим инструментом, что в течение почти ста лет не претерпевала изменений. И лишь в начале 1990-хгг. в нее были добавлены линии связи между задачами.]. Эта диаграмма представляет собой график, на котором по горизонтали размещена шкала времени, а по вертикали расположен список задач. При этом длина отрезков, обозначающих задачи, пропорциональна длительности задач.

Так выглядит диаграмма Ганта:

Диаграммы, производные от диаграммы Ганта:

Detail Gantt (Подробная диаграмма Ганта). Диаграмма используется при оптимизации плана проекта, когда требуется равномерно распределять нагрузку между ресурсами. На диаграмме отображаются возможные периоды времени, на которые выполнение задачи можно отложить без изменения срока окончания проекта.

Leveling Gantt (Диаграмма Ганта с выравниванием). Диаграмма используется для выравнивания нагрузки ресурсов (resource leveling). На ней отображаются все изменения, осуществленные в процессе выравнивания.

Tracking Gantt (Диаграмма Ганта с отслеживанием). Диаграмма используется для сравнения запланированных сроков выполнения проекта и реальных в процессе выполнения проектных работ. Для каждой задачи и фазы на диаграмме отображается запланированный срок выполнения и реальный.

Multiple Baselines Gantt (Диаграмма Ганта с несколькими планами). Диаграмма используется для сравнения первых трех базовых планов проекта.

РА Expected Gantt (Диаграмма Ганта с ожидаемым планом проекта). Диаграммы предназначены для анализа плана работ с помощью метода PERT (PERT Analysis, или сокращенно РА).

РА Optimistic Gantt (Диаграмма Ганта с оптимистичным планом проекта). Поскольку метод заключается в построении трех планов (реалистичного, пессимистичного и оптимистичного) и их дальнейшем анализе, то для работы с ним используются три диаграммы.

РА Pessimistic Gantt (Диаграмма Ганта с пессимистичным планом проекта).

Может получиться так, что вам понадобится изменить стандартную диаграмму Ганта или ее версию. В этом случае нужно воспользоваться возможностями форматирования диаграммы.

Распределение заказов

После оформления заказов их распределяют между исполнителями. Ответственный за это руководитель (начальник сервисного цеха, сервис-менеджер, старший техник, диспетчер и т. п.) планирует и координирует выполнение заказов силами конкретных бригад или автомехаников, с учетом имеющегося трудового потенциала, требуемой квалификации исполнителей и согласованных с клиентами сроков. На предприятиях с типовой схемой управления это обычно делается централизованно, через диспетчерскую службу. На предприятиях с бригадной организацией труда мастер-приемщик сам распределяет заказы между членами своей бригады. Диспетчерский график на стенде дает наглядное представление обо всех заказах, выполняемых сервисным цехом, а также о плановых сроках их завершения. По графику можно определить занятость конкретных исполнителей и подразделений.

Учет рабочего времени

На лицевой стороне заказа-наряда перечисляются подлежащие выполнению работы, а обратная сторона представляет собой бланк для учета рабочего времени. Тщательные учет и регистрация времени присутствия на работе и всех затрат рабочего времени имеют решающее значение для успешного ведения дел на сервисном предприятии.

Основные правила учета рабочего времени при выполнении заказ-нарядов:

– начало работы по заказ-наряду отмечается штамп-часами или вручную сразу по его получении, т. е. до установки автомобиля на ремонтный пост и до выяснения всех технических подробностей;

– окончание работы по заказ-наряду отмечается сразу после ее завершения, но до выходного технического контроля, выполняемого мастером;

– все нормированные работы, выполненные одним и тем же механиком, должны сводиться воедино и отмечаться только дважды, т. е. в моменты начала и окончания работ;

– отдельно отмечаются ненормированные работы – регистрируются только фактические затраты времени, которые затем переносятся из графы “фактические затраты времени” в графу “время, оплачиваемое заказчиком”.