Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие

? мотивируют управленцев, в том числе и оплатой их учебы в соответствующих учебных предприятиях;

? не позволяют неэффективным людям оставаться на ключевых позициях, даже если это «свои люди»;

? утверждают стратегию развития предприятия на каждые 3–5 лет и контролируют ее воплощение в жизнь;

? понимают, что важнейшая функция управления – создавать условия, необходимые для успешной деятельности предприятия, не максимализация прибыли, а устранение влияния рисков;

? контролируют деятельность наемных топ-менеджеров при помощи доверенных аудиторов и консультантов.

Кто виноват?

В автосервисах работает много людей с поверхностными знаниями. Если с организацией технического обеспечения дело обстоит неплохо – сказывается высшее или среднее техническое образование, то организации исполнения порой просто нет – только самодеятельность.

Слабое звено автосервисов – управленцы. Как сдержанно говорят в Европе: «узкое место у бутылки сверху» или более жестко у нас: «рыба тухнет с головы». Многим управленцам не по себе от мысли, что это они зависят от клиентов, а не наоборот. Поэтому у персонала некоторых сервисов ощущение власти над клиентом возбуждает оргазм лакея, плюнувшего в суп господам. Многие управленцы, попадая в шарагу, сами становятся на путь злоупотреблений, подчиняясь большинству. Не стать рабом обстоятельств – это искусство, требующее обучения и самодисциплины.

Многие собственники и управленцы автосервисов не ощущают проблем предприятия, не понимают, что предприятию необходима ежедневная корректировка тактики и стратегии так же, как это делает человек при перемене обстоятельств. Многие управленцы автосервисов не умеют расставить приоритеты и понять – кому и за что платить зарплату, кого и как контролировать, кого и за что поощрять.

Все управленцы очень заняты текучкой, но это говорит вовсе не о сверхзагрузке, а о:

? неумении анализировать, думать, осваивать новые методы управления;

? неоптимальном распределении обязанностей;

? неумении делегировать полномочия;

? недоверии к менеджерам среднего звена;

? немотивированности;

? неоптимальной логистике потока заказов.

Что делать?

Всех автовладельцев не перевоспитать – совали деньги слесарям и будут совать. Всех слесарей не исправить – привыкшие к халявным деньгам от них не откажутся. Подружить управленцев с владельцами, а рабочих с управленцами невозможно – неизбежен антагонизм богатых, среднего класса и рабочих (он нередко проявляется пьяным мордобоем на корпоративных тусовках).

Прибыльный автосервисный бизнес возможен только в современных техцентрах, практикующих подготовку кадров, в первую очередь управленческих. Автопроизводители буквально заставляют своих дилеров поддерживать высокий уровень качества сервиса – стандарты жестче армейских. Лучшие автодилеры создали отличные по всем параметрам техцентры – в нашей стране подобных никогда не было.

Мировой опыт показывает, что независимый сервис догоняет дилерский по качеству, но никогда не догонит – так и останется партизанским и по содержанию, и по форме, т. к. у него нет и не будет мотивации и стимулов к производственной и технологической дисциплине.

Не зря многие независимые сервисы в Европе захотели стать авторизованными сервисами после 2003 г., когда автопроизводителям было предписано иметь не только универсальных дилеров, но и дилеров-сервисников. Собственники поняли, что лучше отдать предприятия под технологический контроль автопроизводителей, чтобы обеспечить современный уровень сервиса и прибыли.

Заменить антагонизм собственников и исполнителей сотрудничеством можно лишь путем введения общих деловых интересов – например, участием в прибылях. Хорошо мотивирует персонал трудовой договор, по которому сотрудники, проработавшие более 2 лет, получают выплаты из прибыли в объеме заслуженного ими процента. Не каждый сотрудник – только костяк, который делает весь объем. Вспомогательные специальности в этом не участвуют.

Хорошо мотивирует система фиксированных надбавок за выслугу лет – т. е. за каждый год работы на данном предприятии ежегодно добавляется определенная сумма. За несколько лет эта надбавка может обеспечить вторую среднесдельную зарплату.

Аттестацию управленцев должны проводить внешние эксперты и те, для кого они работают – приемщики и механики. Аттестацию приемщиков – управленцы и механики. Аттестацию механиков – технические руководители и управленцы.

Не рекомендуют особо поощрять «ключевых» сотрудников – нередко они становятся шантажистами. Важно иметь возможность заменить любого сотрудника – для этого предприятие должно иметь внешний кадровый резерв и резерв на повышение.

Управляя предприятием, можно положиться лишь на седьмую часть штата. Социологи давно выяснили, что в любом обществе есть лишь 14 % наиболее перспективных людей, которые, собственно и развивают это общество, предприятие, коллектив. И только 4 % наиболее способны и активны. От направления их активности зависит судьба предприятия – или это будет растущий бизнес или сервис превратится в мелкую частную лавочку этих активных, обманывающих и владельцев, и клиентов.

Наиболее успешные управленцы поняли, что:

Клиенты управленцев – приемщики и слесари. Управленцы обязаны: обслуживать приемщиков, разыскивая и приводя к ним клиентов; обеспечивать слесарей оборудованием, инструментом, обучением, комфортом труда и сангигиеной; оптимизировать планирование и загрузку цеха работой; обеспечить беспроблемное снабжение запчастями.

Клиенты приемщиков – владельцы автомобилей. Приемщики обязаны очаровывать клиентов и обеспечивать их последующие визиты.

Клиенты слесарей – контролеры качества (бригадиры, мастера), а вовсе не автовладельцы. Мастера обмануть не получится.

Повременная оплата (оклады) – это дармовщина. Повременщики должны стать сдельщиками – получать процент от прибыли (но не от выручки!). Только прибыль показывает эффективность управления доходами и расходами.

Премия – инструмент разрушения коллектива. Премиальная система не нужна. Сдельщики сами себе зарабатывают премию. Премия эффективна только целевая, точечная – за рационализацию, за наставничество и т. п.

В успешных сервисах стараются минимизировать контакты клиентов и слесарей, все контакты замыкают на приемщика, а в малых сервисах на бригадира. Клиентам четко разъясняют, что слесарь не обязан с ними общаться, его дело – ремонт.

С клиентами должен общаться представитель предприятия – приемщик. Это его задачи – завышать сложность работ, продавать чепуху вроде кенгурятников и т. п. Слесарям и механикам нельзя позволять вмешиваться в коммерческие переговоры с клиентами – именно разнобой и безответственность обещаний исполнителей и приводит к снижению репутации сервиса.

Для слесарей клиенты должны быть безлики и равны, а общение между ними приводит вполне естественно к тому, что слесари дифференцируют клиентов на тех, кто им нравится и не нравится, на «лохов» и «людей в теме» и т. д. Определив тип клиента, они либо напрашиваются на доплату «налом», либо завлекают в свой гараж, либо грубят и уклоняются от разговоров.

Все это азбука управления, но в условиях, когда некоторые наемные управленцы не учатся даже азам управления, рассчитывая на свою сообразительность и высшее техническое образование, которое, кстати, не дает управленческих знаний и навыков, просвета не видно. Различные образовательные курсы отмечают низкий спрос на повышение квалификации со стороны управленцев автосервисов, в том числе и по причине скупости собственников предприятий.

Очевидно, что собственникам целесообразно обращаться к консультантам и аудиторам в области автосервиса, которые помогали бы управлять предприятиями, подыскивали для них топ-менеджеров.

Очевидна также важность учебных центров для подготовки топ-менеджеров автосервиса.

И консультанты, и аудиторы, и учебный центр уже действуют в составе Автомобильной Сервисной Ассоциации.

Качественные параметры автосервиса зависят исключительно от квалификации управленческой команды.

Управление рисками

Виды рисков

Под риском понимается возможная опасность, являющаяся следствием деятельности или поведения человека. Как экономическая категория риск – это событие, в случае свершения которого возможны три экономических результата: отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток), нулевой, а также положительный (выигрыш, выгода, прибыль).

Неопределенность – неизбежная характеристика условий хозяйствования, поэтому риск – элемент принятия любого решения. Понятие «неопределенность» характеризует ситуацию, когда вероятность наступления негативных событий оценить заранее невозможно.

Понятие «риск» применяют для ситуации, когда наступление негативных событий весьма вероятно и может быть оценено количественно.

Выделяют следующие категории рисков: природно-естественные, экологические, политические, транспортные, коммерческие (имущественные, производственные, торговые, финансовые) риски. Финансовые риски многочисленны: ликвидности, инвестиционные, упущенной выгоды, снижения доходности, процентные, банкротства и др.

Зоны возможных потерь делятся на четыре категории:

? потеря собственности (из-за уничтожения или хищения как вещественных, так и невещественных активов);

? потеря дохода (из-за уменьшения поступлений или увеличения расходов вследствие несчастного случая);

? юридическая ответственность перед другими лицами включая служащих какой-либо компании;