В IT и выйти

– а это точно платье?

Ответы на все эти вопросы есть у тех, кто конструирует платья и принимает активное участие в их производстве. Жаль, что времени на то, чтобы рассказать об этом менеджерам по продажам, у них нет, потому что конструкторы и производители заняты… созданием новых и штопаньем старых платьев.

Уходя от дуальности, где каждый участник непременно или хороший, или плохой, можно допустить, что Очень хороший начальник вовсе не злодей или враг, подосланный в ряды нашей (кажется, теперь не нашей, а вашей) команды. Наоборот, этот человек работает, живет в соответствии с принципами, правилами и выстроенными бизнес-процессами фирмы, в которой работает. В его списке приоритетов именно те, что транслируются и исполняются Сюзереном вместе с топ-менеджментом.

Качество персонала, личностные особенности, уровень сознания, эмпатии, профессионализм, система ценностей и мотивации есть средняя величина, напрямую зависящая от совокупности действий, мыслей, идей, ценностей, паттернов поведения СЕО и руководства. Чем выше личностный и профессиональный уровень топ-менеджмента, тем выше качество команды на каждом уровне иерархии. Если в компании на любом из ее уровней транслируемая менеджментом система не находит отклик у сотрудника (грейд и должность в данном случае не имеет значения) или вступает в противоречие с личностной системой, то, как правило, побеждает тот, чья численность и сила больше. Чаще всего в таком противостоянии выигрывает бизнес и Сюзерен.

Пренебрежительное отношение со стороны Очень хорошего начальника к потребностям менеджеров по продажам объясняется тем, что приоритетом для него являются интересы исключительно своего подразделения. Ничто не ново под луной. Как в свое время производство продукции существовало в отрыве от рынка, т. е. маркетинга и продаж, где руководитель производственного подразделения считал, что его основная задача – выпустить наибольшее число качественной продукции, а продажи этой самой продукции его никак не касаются, так и сейчас разработка и внедрение IT-проектов оторвана от рынка и существует в сферическом вакууме. Возможно, это происходит еще и потому, что закрывающие документы и большая часть оплаты за контракт поступают после завершения этапа внедрения проекта. Таким образом создается впечатление, что IT-компании зарабатывают исключительно благодаря работе Проектного офиса и разработчиков. Весь остальной персонал: продажи, бэк-офис, маркетинг – балласт, не производящий для бизнеса никакой ценности.

Ввиду того, что коммерческий отдел не смог сформировать в глазах топ-менеджмента и СЕО свою ценность, являясь при этом центральным звеном, влияющим на формирование выручки и непрерывность производства IT-продукта, он был лишен права голоса и возможности влиять на управленческие решения. Степень приоритетности задач от коммерческого отдела была понижена до уровня «когда-нибудь никогда». Такое искажение часто происходит в системах, создающих продукт, требующий применения гибкого и проектного подхода к управлению, длительного этапа внедрения или в фирмах, существующих на незрелых рынках.

Проектный подход наиболее эффективен при большей зоне неопределенности. Так, интеллектуальный продукт и его возможности могут быть раскрыты в каждом конкретном случае по-разному. От потребности потенциального заказчика зависит полнота и многофункциональность приобретаемого IT-продукта (программного обеспечения, услуги).

За успешное и эффективное внедрение IT-проекта отвечает команда Проектного офиса или IT-департамента. Причем подразумевается, что внедрение будет осуществляться как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя. Чем более мотивированы и заинтересованы команды заказчика и исполнителя, тем быстрее и качественнее будет достигнут результат.

Масштаб команд внедрения на стороне заказчика, как правило, обусловлен следующими факторами:

1) сложностью проекта;

2) зрелостью компании;

3) бюджетом.

Численность команды исполнителя в большинстве случаев определяется лишь его зрелостью. Зачастую IT-команда существует в величине постоянной и вынуждена распределять ресурсы между различными проектами в зависимости от степени приоритизации и масштаба возникающих при внедрении проблем. Это в свою очередь влияет не только на качество самой команды, но и на конечный продукт и степень удовлетворенности заказчика. Последнее, впрочем, при растущем спросе можно какое-то время игнорировать.

Сделка сложного продукта, а IT-продукт, требующий внедрения, является, безусловно, сложным, состоит из нескольких этапов. Внутри каждого происходит своя последовательность шагов и действий.

1. Сделка. Зависит от сложности проекта и его стоимости. Чем более сложен процесс внедрения, тем длиннее цикл сделки. Как правило, для сложных проектов цикл сделки составляет от 9 до 24 месяцев (почти как выносить ребенка или слоненка). Состоит, как правило, из пяти этапов, из которых п. 1.2 и п. 1.3 являются наиболее длительными по времени.

1.1. Первое касание: рекламное объявление, презентация или контакт с целью получения целевого лида[3 - Контакт пользователя, потенциально заинтересованного в покупке товара или услуги.].

1.2. Встреча: выявление потребности, работа с болями и продажа следующей встречи для демонстрации возможностей продукта под конкретный запрос потенциального заказчика.

1.3. Демонстрация: знакомство с продуктом, проведение интерактивного демо его функционала, предоставление оффера и работа с возражениями.

1.4. Предварительное согласование этапов будущего проекта, его сроков и стоимости.

1.5. Подписание контракта и получение исполнителем авансового платежа.

2. Запуск проекта. На этапе подготовки к внедрению подключается IT-команда со стороны заказчика.

2.1. Предпроектное исследование и аналитика: сбор данных и формирование пошагового плана реализации проекта.

2.2. Реализация проекта: типовые и нетиповые настройки бизнес-архитектуры IT-продукта, демонстрация и доработки настроек.

2.3. Интеграции с мастер-системами и корпоративными ресурсами, тестирование и миграция на прод[4 - Рабочая версия продукта.].

2.4. Демонстрация работы IT-продукта, обучение пользователей со стороны заказчика и ввод проекта в эксплуатацию.

2.5. Подписание актов приема-передачи и выплата оставшейся суммы исполнителю согласно условиям контракта.

3. Постобслуживание. Аккаунтинг[5 - Комплексное сопровождение клиентов, предполагающее сбор обратной связи и регулярное взаимодействие заказчика и исполнителя.], обновление системы и устранение ошибок. Объем работ зависит от места размещения IT-решения (арендуемые или собственные серверы).

3.1. Обратная связь со стороны заказчика в результате эксплуатации IT-продукта.

3.2. Техническая поддержка в зависимости от SLA[6 - Соглашение между заказчиком и поставщиком услуг, описывающее параметры качества предоставления этих услуг (соглашение об уровне сервиса).].

3.3. Обновление возможностей продукта и регулярная работа над устранением ошибок.

3.4. Апсейл[7 - Upsale – улучшенный, более дорогой вариант основного продукта.], кроссейл[8 - Cross-sell – предложение докупить дополнительный к основному продукт.].

На каждом этапе существует свой результат, отчетность и процессы, позволяющие контролировать качество выполненной работы и степень удовлетворенности заказчика. Формат отчетности, процессы и инструменты для измерения обратной связи со стороны заказчика (т. е. рынка) могут отличаться на каждом из этапов. Пристальное внимание третьему пункту уделяется на зрелых рынках с высокой конкуренцией и наоборот: чем менее зрелый рынок и ниже уровень конкуренции, тем меньше внимания и меньшим приоритетом обладает этап постобслуживания для исполнителя.

Такая корреляция объясняется тем, что на развитых рынках с высокой конкуренцией у игроков, как правило, нет возможности влиять на поведение потребителя (вне зависимости от сегмента) с помощью характеристик продукта, грамотного маркетинга или ценовой политики. Продукты зрелых рынков зачастую обладают схожими между собой свойствами, бюджетами и подходом к ценообразованию[9 - Демпинговая стратегия характерна для новых игроков, которая применяется в попытке заполучить уже поделенный рынок.]. Не имея возможности влиять на поведение и степень удовлетворенности потребителя с помощью продуктовых, рыночных и ценовых характеристик, а также с учетом уже распределенного объема рынка, игрокам остается воздействовать на свою целевую аудиторию через повышение уровня лояльности, а следовательно, уделять пристальное внимание этапу постобслуживания, хотя внутри самого этапа не происходит гарантированных финансовых поступлений, влияющих на рост выручки и эффективность бизнеса. Безусловно, одной из целей на этапе постобслуживания является в том числе: бандлирование, апсейл, кроссейл и др. Эти инструменты позволяют наращивать выручку с ростом лояльности целевой аудитории, расширением и/или построением инфраструктуры (в т. ч. интеграций с системами) и коммуникаций с клиентом.

Кроме того, активная работа на этапе постобслуживания позволяет быстрее реагировать на изменения и запросы со стороны рынка, менять стратегию, замечать тренды и как следствие – эффективнее осуществлять продажу уже новых продуктов или услуг.

Этап постобслуживания для компаний на развивающихся рынках в короткой перспективе не предполагает получения каких-либо сиюминутных крупных выгод, следовательно, фокус внимания на него со стороны исполнителя – наименьший, особенно в условиях высокого спроса и низкого уровня конкуренции, присущего российскому IT-рынку.

Именно этим объясняется тот факт, что в компании моего Сюзерена фокус внимания и силы направлены исключительно на первые два этапа. Так, результатом для сделки (первый этап) становится подписанный контракт и внесение авансового платежа. Запуск проекта (второй этап) завершается вводом программного обеспечения в эксплуатацию, итогом которого являются подписанные акты приема-передачи и поступление оставшейся части средств в рамках подписанного ранее договора. Из-за того, что большая часть платежа поступает именно на втором этапе, его ценность и значимость сильно переоценена. С другой стороны, на этапе внедрения проекта принимает участие большая по численности команда, в состав которой входят разработчики, тестировщики, аналитики и проджект-менеджеры.

Для заказчика второй этап также является одним из важнейших, на который направлено внимание большого числа персонала. Это и топ-менеджмент, и руководитель проекта, и команда IT-департамента, и конечные пользователи. После подписания контракта по сложным, дорогостоящим IT-проектам, его расторжение и уход заказчика к конкуренту маловероятен, т. к. для этого ответственному лицу (лицу, принимающему решение – ЛПР) со стороны заказчика потребуется обосновать перед своим руководством неэффективно потраченные средства, потребность в дополнительных инвестициях, предоставить гарантии по новым рискам в рамках предполагаемых будущих инициатив и контрактов. Это все приведет не только к дополнительным расходам со стороны заказчика (деньги, время, люди), снижению эффективности внедряемого решения, но и к потере доверия со стороны руководства к ЛПРу, т. е. прямой угрозе его личной карьеры.

Для Сюзерена критичность второго этапа в большей степени заключается в репутационных рисках и стабильности денежного потока. Именно поэтому он на постоянной основе подчеркивает важность роли Проектного офиса, транслируя мысль о том, что всем в его компании необходимо пыхтеть и молиться на команду внедрения и Проектный офис, а после подписания актов пить за здравие их нервной системы и ангельское терпение.

И если французы говорили искать женщину, для бизнеса актуально выражение «ищите денюжки». Пока взор топ-менеджмента с молитвами, ожиданием долгожданных актов направлен на второй этап, остальные никому не нужны. Третий – потому что «да куда они денутся». Первый – потому что менеджеры по продажам заинтересованы в сделках и время от времени и вопреки всему заключают контракты. Наверное, мысль, что нечего будет внедрять на втором этапе, если на первом будет ноль, не столь очевидна, как кажется на первый взгляд.

Принимая в расчет все вышеизложенные факторы, становится понятным барское положение Очень хорошего начальника, Проектного офиса и команды внедрения в компаниях, действующих на растущих рынках.

Глава 3. Будущее, в которое возьмут не всех

– Что же теперь с нами будет, Саша?

– Я не знаю.

Если уйти от разговоров о том, как именно будут гореть в геенне огненной компании, которые недооценивают своих конкурентов, то представляется отличная возможность потренировать фантазию, рассуждая о возможностях и профитах, которые может дать кризис.

Во-первых, для топ-менеджмента кризис может стать прекрасной причиной для «обоснования» плохого финансового результата бизнеса, которым они «управляют».

Во-вторых, на общем падении можно выглядеть середнячком или выдавать отсутствие провала на растущем рынке за вау-результат. Чем больше потенциальных причин для падения, тем меньше в финансовом результате ответственности руководства и больше влияния внешних факторов.

В-третьих, кризис через эмоциональную волну (движение из минусового состояния в ноль или небольшой плюс) дает также возможность сравнивать себя с теми бизнесами, кто проиграл или потерял больше, и представлять руководству свои результаты в более выигрышном свете. Так, нулевой результат из минуса кажется достижением, в то время как из плюса или того же нуля это было бы отсутствием результата.

Кроме того, классический трюк, к которому можно прибегнуть не только во времена кризисов – это сравнение показателей в финальной точке без комплексного анализа факторов, которые привели разные компании к «одинаковому» результату. Это означает, что вне зависимости от стартовых позиций, предпринятых действий и условий, при которых каждый конкретный результат был достигнут, соотносится лишь итог. В зависимости от ожидаемого результата итоги сравниваются в относительных или абсолютных показателях. Например, выручка основного конкурента ООО «Седьмой бородавочник» за 2021 год составила 15 000 рублей, а выручка компании Сюзерена – 400 рублей. Темпы прироста по году «бородавочника» сложились на уровне 3 %, а «Сюзерена» – 9 %. Для последних сравнивать абсолютные показатели невыгодно, если целью является желание продемонстрировать великолепные результаты. Зато по относительным показателям бизнес Сюзерена демонстрирует бОльший рост, что особенно важно в условиях сложной экономической ситуации в мире. Весь мир падает, гиганты-«бородавочники» растут «всего» на 3 %, а Сюзерен – на 9 %!

Что интересно, внешние кризисы и даже падение выручки бизнеса, которым управляет топ-менеджмент, не являются критерием для отсутствия карьерного роста, финансового благосостояния и негативной обратной связи со стороны СЕО и/или акционеров к своим управленцам. Как правило, в подобных ситуациях персонал отделывается играми с ключевыми показателями и обещаниями будущих сверхрезультатов. В случае если нет прироста в общей выручке, поиски ведутся в сервисной выручке, среди отдельной группы продуктов или целевой аудитории. Особенно талантливые на падении умудряются выбить себе премии, более высокую з/п, увеличить штат и команду.

– Мой Сюзерен, прекрасные новости! У нас выручка в этом году осталась на уровне 85 % от прошлого, и это при таких катастрофических событиях! – докладывает какой-нибудь Директор по операциям.