В IT и выйти

топ-менеджментом модели поведения отца-спасителя.

Именно по данному сценарию стали разворачиваться события в компании моего Сюзерена. В день дедлайна в корпоративной переписке появился спаситель. Директор по операциям решил взять на себя весь груз ответственности, заявив:

– Отец, я вырос, я готов. И вообще, мы с тобой одной крови.

На корпоративном языке это прозвучало как:

«Сюзерен, во вложении ты найдешь согласованный всеми проект мотивации. Премиальный фонд составит 35 миллионов при выручке в 570 миллионов рублей».

Отбрасывая вопросы о том, кто эти все и когда эти все успели все согласовать как неконструктивные, следует углубиться в изучение прикрепленного файла. Файл занимателен тем, что представляет собой классическое жонглирование цифрами и в целом (что важно!) соответствует образу результата, который ожидает увидеть СЕО.

Ярким примером манипуляций с цифрами является предоставление неполных данных и показателей без возможности их сопоставления. В то время как любая мотивационная схема или любой расчет должны быть привязаны по возможности ко всем параметрам, влияющим друг на друга, и оцениваться как единая модель.

Если исходить из примера с проектом премирования, то денежный поток формируется выручкой, на которую влияют такие критерии как: проценты к выплате в зависимости от выполнения плана, период, тип сделки и доля участия в каждой продаже того или иного производственного подразделения. Проверкой на адекватность модели служит финансовый результат после выплаты всех бонусов и расходов при достижении нижней границы для выплат. Хорошо, если рассчитана точка безубыточности для плана продаж, сценарии, а процентные ставки по бонусам являются динамическими и меняются в зависимости от достигнутого результата и показателей, важных для устойчивости компании.

Когда проект представляет собой одну цифру, презентацию с картинками или слова о том, что: «Вода – мокрая», «Хорошо быть богатым и здоровым, плохо быть бедным и больным», это лишает руководителя (от линейного до СЕО) возможности принимать решения, основываясь на данных, прогнозировать объем работ и, как следствие, не позволяет грамотно управлять рисками и потоками внутри фирмы (информационными, денежными, ресурсными).

Важно понимать, что собственники бизнесов, начиная предпринимательскую деятельность, проживают большое количество стрессовых ситуаций: начиная от стадии, когда в его идею никто не верит, до момента, когда его результатам и успехам начинают завидовать. Именно поэтому кредит доверия к топ-менеджменту со стороны СЕО высокий. В случае необходимости принятия решения в пользу кандидата на руководящую позицию, Сюзерен выберет человека, с которым дружит, знаком или люди, которым он доверяет, хорошо отзываются о кандидате. Этим объясняется преобладание среди топов друзей, бывших коллег или знакомых СЕО.

Любое изменение, даже положительное, не только требует большого количества энергии, но и создает дополнительный стресс для его инициатора. После преодоления стрессовых ситуаций, кризисов и выхода даже на небольшое плато, внутреннее нежелание изменений и психологическое сопротивление на них понятно.

Еще одним доводом статичности служат достигнутые результаты. Искажение заключается в том, что из точки «начало предпринимательской деятельности» в «сегодня», прогресс очевиден и результат есть, но из точки «год назад» в «сегодня» динамика отсутствует. Поэтому чаще всего готовность менять состав топ-менеджмента, систему управления, внедрять регулярные нововведения демонстрируют люди, обладающие высокой долей стрессоустойчивости, жаждущие дальнейшего развития компании и достижения новых целей в бизнесе в противовес страху изменений.

Фаундеры, продвигающие бирюзовые принципы, так же, как и те, кто этого не делает, сталкиваются с человеческими амбициями. Директора и начальники стремятся продемонстрировать Сюзерену преданность и свои управленческие таланты. В компаниях с низким уровнем коллективного сознания у СЕО и топ-менеджмента при отсутствии у последних сильных управленческих компетенций это выглядит гротескно.

Как маленькие дети повторяют за родителями их манеру поведения и верят, что, надев взрослые платья и туфли, они становятся взрослыми, так внезапно Директор по операциям решил, что именно он всех спасет. Для этого потребовалось немного времени,

колдовство в поверпоинте, чтобы сделать две таблички на три столбца. Вуаля! Спасение готово.

Получив письмо от Директора по операциям, никто из руководителей и участников многочасовых заседаний проекта премирования не написал, что вообще-то проект не был согласован, что в нем имеются новые вводные или что хотелось бы увидеть модель целиком. Спросите почему?

О, это классическая многоходовка по перекладыванию ответственности, где:

1. Единоличное решение принял Директор по операциям.

2. Топ-менеджмент решил открыто не вступать в конфронтацию со спасителем и замер в ожидании реакции СЕО. В случае чего всегда можно сказать, что материалы не были предоставлены. А если СЕО согласовал, то кто такой топ-менеджмент, чтобы ему перечить.

3. СЕО принял проект, не углубляясь в детали, потому что ему сообщили, что «все согласовали».

4. Директор по операциям за основу взял модель и подход, которые разрабатывала Сашуля. СЕО доверяет Сашуле, если будет просчет, виновата будет Сашуля, потому что сделала плохую модель.

В случае если все пойдет не туда (а это непременно случится при тех изменениях, что внес Директор по операциям), виноватых не будет. Потому что:

1. Директор по операциям взял файл, который разрабатывал не он. Почему тот, кто файл разрабатывал, не предусмотрел все?

2. Топ-менеджмент финальную версию не видел, не изучил и не оценил риски, потому что ему их не предоставили.

3. СЕО принял проект без единого вопроса, потому что если он будет все проверять, то за что он платит топ-менеджменту?

4. Даже Сашуля не виновата, потому что в ее модель внесли изменения без согласования с ней.

Вся эта история могла бы закончиться в худшем случае для СЕО расчехлением своей заначки с параллельным унижением и обвинением во всех смертных грехах причастных к созданию проекта. Но не закончилась.

– Ой, да все будет нормально, – лениво отвечает мне Директор по операциям.

– Погоди-погоди. Вот смотри, тут ошибка… – сую ему под нос цифры.

– Отстань. Тебе что, больше всех надо? К тому же я все уже отправил, – говорит он и уезжает домой.

Тем вечером я активно бегала по офису, пытаясь найти поддержку. Не нашла. Оставалось одно:

бить тревогу.

«Господа-товарищи-коллеги!

Обращаю ваше внимание на следующие моменты:

1.

В модели, которую мы обсуждали, есть изменения, которые делают ее некорректной.

2. При внесенном и несогласованном бонусе (возникающем в случае достижения плановой выручки в 100 %-ном размере) компанию ожидает убыток в 11 млн рублей.

3. В проект не заложены параметры сделки N, что приводит либо к недополучению выручки в размере 5 млн рублей, либо к невозможности выплаты бонусной части участникам проекта.

Вы можете

ознакомиться с данными модели по ссылке. С уважением, ваша Сашуля».

Я всегда обожала Сюзерена за его развернутые ответы, вовлеченность, открытость и готовность к диалогу. Вот и сейчас он не разочаровал и жахнул на всех развернутое письмо:

«Без комментариев!

    С уважением,
    Ваш СЕО.»

Без комментариев, блять? В смысле без комментариев? Это означает, что что? Что окей, всего лишь 11 миллионов, могло быть и 100500? Или что?

Разочарованный тем, что спасителя из него не вышло, и примерка папкиного пиджака не сделала Директора по операциям уважаемым и авторитетным человеком, он перешел в переписке от задабривания к активному доминированию и унижению всех недовольных-протестующих, то есть меня.

– Убытка не будет, мамой клянусь, Сюзерен!

– Параметр по сделке N я не заложил, потому что не заложил, а бонусы команде за работу над сложным проектом (по оптимистичным прогнозам, длиной в 9–12 месяцев) не предполагаются.

– Сюзерен, прости, что тебе приходится это читать (

).