В IT и выйти

В IT и выйти
19 Саша

Главная героина (Сашуля) получает должность помощника СЕО в IT-компании и начинает масштабную работу по изменению внутренних бизнес-процессов. Огромные возможности и перспективы на входе в отрасль обнажают такие же по масштабу проблемы: сопротивление изменениям, внутренняя конкуренция между отделами, низкая мотивация, регулярное невыполнение плана по выручке, кассовые разрывы и угроза банкротства. Справится ли Сашуля, что сделает СЕО и сможет ли компания, раздираемая внутренними командными противоречиями выйти на миллиардную выручку и стать технологическим драйвером для российского рынка? Все это, а также ответ на вопрос как из букв ЙУХ сложить слово ВЕЧНОСТЬ в книге «В IT и выйти».

19 Саша

В IT и выйти

Благодарности

В первую очередь я благодарна себе. Я написала книгу. Не бросила ее на третьей главе. Не бросила на седьмой, на десятой, одиннадцатой, двенадцатой. И на девятнадцатой тоже не бросила. Я рада, что дала себе паузу в девять месяцев на дозревание и редактирование.

.

В работе над книгой мне помогали прекрасные люди. Я благодарна:

Лене Поздняковой @lenazwo, которая создала невероятную (лучшую!) обложку.

Инессе Александровой @alexandrova_inessa за помощь с дизайном в самый ответственный момент.

Саше Столярову за то, что в диалоге натолкнул на суперкрутую идею.

@Flammmable за самый сомнительный комплимент в моей жизни и невероятные слова поддержки в очень нужный и важный период. Не знаю кто вы, но я вас люблю.

Пользователям Хабра, которые

читали все мои черновики, плевались, писали комментарии, ставили минусы и плюсы. Некоторые даже «испытывали личную неприязнь к автору», но вопреки всему продолжали читать, комментировать и ставить оценки. Знайте, вы – невероятные. Я бы точно так не смогла. Без тени иронии, моя благодарность к вам «как до луны и обратно».

Все события и персонажи вымышлены. Любое совпадение с реально живущими или когда-либо жившими людьми случайно.

Глава 1. Хьюстон, у нас проблемы

– Понимаешь, наши заказчики жалуются на нас. Они платят нам миллионы, но мечтают уйти, потому что мы задерживаем сроки и не успеваем сделать то, что обещаем. На растущем рынке…

– Сашуля, не учи меня делать бизнес. Это я, не ты, заработал миллионы и создал все это. Писюн у меня, а не у тебя, – говорит мой Сюзерен и СЕО перспективной IT-компании.

Этого непростого человека я люблю дважды в месяц со звуком push-уведомлений от Альфа-Банка, в остальное время просто не понимаю.

Выйдя из кабинета, я смотрю бесцельно в окно и думаю, что, с одной стороны, прав он, чертяка, когда меряется со мной

счетом в банке и тычет в лицо прошлыми достижениями как доказательством своей правоты и высшей степени экспертности. Только к своим миллионам и успеху забывает добавить проблемы, которые тоже его: плохой сервис, пассивность и неслаженная работа команды, инфантильный топ-менеджмент, непрофессионализм друзей-директоров, выгорание сотрудников, высокая текучка, проблемы с бизнес-процессами, невыполнение планов продаж, кассовые разрывы и убыток.

Удача и успех в предпринимательстве воодушевляют. Окрыляют. Наделяют ощущением всесильности. Если к этому добавить миллионы на счете, то ощущение похоже на множественный оргазм, но своими могучими руками. Все как в фильмах про американскую мечту, где главный герой абсолютный self-made.

В последнее десятилетие одним из самых быстрорастущих и емких рынков в России стал рынок IT. Огромный спрос, высокие входные барьеры и отсутствие сильной конкуренции дают собственникам IT-компаний почти безграничное ощущение власти и возможностей. Такой рынок прощает управленцам отсутствие опыта и совершаемые ошибки: стратегические, управленческие, тактические. Бизнес все равно развивается, но не благодаря менеджерским навыкам, а ввиду сложившихся уникальных факторов и органического роста самого рынка.

Из-за того, что предприниматели чаще всего работают только в одной отрасли, для них неочевидно, что аналогичные ошибки в совокупности с монопенисуальным отношением к заказчикам на других рынках приводят к разорению или к продаже своей компании конкурентам.

Предпринимателю психологически сложнее признать роль случайности в личном успехе. Намного приятнее мысль о своей гениальности и избранности. Единичная случайность или комбинация из нескольких факторов, в конечном итоге способствующая благоприятному стечению обстоятельств для появления или развития бизнеса, кажутся закономерным результатом желаний и действий собственника. И лишь убеждают его в своей прозорливости и эффективности.

Существование фирмы при низком уровне конкуренции, росте выручки, одновременно аврале и проблемах (недовольство клиентов, жалобы сотрудников, хаос) дают предпринимателю[1 - Здесь и далее предприниматель как синоним к слову собственник бизнеса, фаундер и пр.] ложное представление о том, что существующие условия, ритм работы и сам аврал – это нормальное состояние для функционирования бизнеса. Обоснованием для этого является тот факт, что компания существует в таких условиях большую часть своего жизненного цикла, продолжая при этом расти. Интересно, что на первых годах жизни рост выручки может быть кратным в подобных условиях.

Справедливо заметить, что IT-продукт, который создает компания моего Сюзерена, на самом деле уникальный. Он не имеет по функционалу и техническим возможностям аналогов на российском рынке. Кроме того, высококлассная команда Проектного офиса, разработчиков и тестировщиков успешно реализовала за несколько лет своего существования (даже в режиме аврала) пару десятков уникальных и масштабных проектов для крупного и среднего российского бизнеса.

Грамотная стратегия и тактика, казалось, могли бы не только усилить продукт, увеличить выручку в компании Сюзерена, но и положительно отразиться на ключевых показателях эффективности у заказчиков СЕО. Что в свете трансформации рынков и общемировых трендов к изменению экономики является одним из ключевых критериев выживания. Как минимум речь идет об оптимизации операционных затрат, улучшении финансовых показателей, повышении производительности труда, эффективности процессов управления персоналом. Тот самый win-win и синергия, которые способствуют развитию и усовершенствованию систем.

География потребления продукта на IT-рынке, опять же, благодаря случайному стечению обстоятельств (уход зарубежных фирм из России в связи с СВО), может быть расширена при одновременном росте потребности со стороны крупного и среднего бизнеса. Тем не менее смещенный фокус внимания управленческой команды и Сюзерена, в частности, не позволяет последнему не только в наибольшей степени улучшать положение самих заказчиков, но и масштабировать собственный бизнес, менять управленческую модель и укреплять текущие, безусловно, пока еще хорошие в сравнении с конкурентами позиции на рынке.

При всех существующих предпосылках к росту компании СЕО возможности не реализуются. Уверенность в неизменной стабильности при любых стрессовых условиях и последующий обязательный рост выручки при слабых конкурентах кажутся нарративом, которым дышит собственник. В свое время в похожем (но о незыблемости курса доллара по 27) жили большинство россиян.

Отсутствие изменений у сильных игроков дает фору слабым, особенно на новых рынках. Время как единственный показатель измерения и изменения чего-либо позволяет одним игрокам усилить свои позиции, продукт и процессы, а другим – их растерять вплоть до полного разорения бизнеса. За это же самое время увеличивается не только спрос и проникновение нового продукта в ниши[2 - Ниша – это люди, т. е. определенная целевая аудитория рынка.], но и сама емкость рынка.

Во всем этом самым болезненным, на мой взгляд, является трансформация бунтаря-СЕО в нахального монополиста, для которого идея совершенствования мира больше не является мотивацией и стимулом дальнейших действий. Наверное, поэтому вчерашний простой пацан из сибирского города Волгограда, взорвавший некогда рынок IT-технологий, вместо заботы о клиентах и совершенствовании продукта своей компании меряется с коллегами писюном и регулярно повторяет:

– Да куда они денутся!

– Да им, чтобы уйти, нужно вложить в новое решение миллионы.

– Они уже столько лет собираются уходить!

– Нет никаких проблем. Я уже слышал это тысячи раз.

И хочется встряхнуть это IT-болото и достучаться до тех, кто когда-то горел, хотел и у кого стоял. Но отчего-то слова: «Давайте любить наших клиентов и то, чем мы занимаемся» не находят отклик у моего Сюзерена и тонут в сомнениях и пассивности его команды.

Глава 2. Приходите завтра

– Скажи, пожалуйста, когда будет готово описание функционала по нашим IT-продуктам?

– Ну, слу-у-у-у-у-у-шай, сейчас у нас завал. Быстро точно не сделаю. Давай в понедельник? Или лучше во вторник. В крайнем случае в четверг-пятницу. Не на этой, а на следующей неделе, – устало говорит Очень хороший начальник (но пока еще не директор).

– Нам нужна эта информация от вас, чтобы объяснять потенциальным заказчикам разницу в возможностях наших продуктов и политику ценообразования.

– Ага, – говорит он, что в переводе с корпоративного языка нашей компании означает: «Иди в жопу, сейчас вообще не до твоей задачи».

В понедельник разговор с очень хорошим начальником повторяется. Больше двух недель требуется для того, чтобы результат был стабильно нулевым. Низкая скорость обработки запроса для коммерческого отдела демонстрирует не только качество внутренних коммуникаций между подразделениями, но и отсутствие признания важности выстраивания всех бизнес-процессов вокруг продаж. Если степень критичности у запросов со стороны менеджеров по продажам отсутствует, значит, она присутствует у кого-то другого.

Пока задача с описанием функционала продуктов остается нерешенной, любая работа по инициированию коммерческим отделом активностей с целью привлечения новых заказчиков бессмысленна. Потенциальные заказчики

на встречах задают вопросы, слишком много вопросов:

– можно ли добавить перламутровых пуговиц;

– сколько будет стоить каждая доработка;

– есть ли возможность укоротить подол;

– сколько времени придется ждать;

– почему так дорого;