В IT и выйти

– А что это разработка получает премию без привязки к закрытию актов?

– А не много ли продажникам денюжек? Нас в Проектном офисе очень много, а их очень немного. Давайте уменьшим им бонус!

– Сашуль, у меня бонус раньше был больше, а из-за твоего проекта он уменьшается. Зачем ты так? Что плохого я тебе сделал?

– А что это Продажный директор получает за сделку премию? Пусть не получает! Он же топ-менеджер, пусть получает премию только за управление. Я против двойного премирования!

– Тестировщиков тоже убирай. Им премиальный бюджет Проектного офиса не положен.

И столько раз хотелось сказать: «Как же вы заебали!». Вместо этого я сжимала покрепче зубы и как молитву повторяла про себя: «Фокусируйся на проблеме и результате. Только это действительно важно». И вот настал понедельник, когда уже можно сказать, что фин. модель собрана и методология описана.

Для пущего эффекта на встречу с топ-менеджментом и лицами, принимающими решения, я надеваю юбку принцессы (всем известно, что без волшебства в сложном деле – никак). Мы садимся в стеклянной переговорке (в которой люди напоминают не то рыб, не то грызунов) и начинаем собрание правильно. С вкусной пиццы. Это ведь научный британский факт, что голодный – злой, а сытый – лояльный.

Там, на доске длиной в 2,5 метра, мы написали свои правила встречи, наши личные цели, проблемы и боли. Я видела перед собой таких уставших, болезненных и небезразличных к работе людей. Было совсем уже поздно, когда мы разобрали проект, рассчитали цифры, приняли комментарии и спросили друг у друга все, что нам казалось важным и непонятным. Стоя у исписанной доски с маркером в руке в пышной фатиновой юбке, я думала, ну вот же, вот! Они нормальные! Все эти мужчины и женщины, люди! Хотят одного и того же. Они как Цой, как я, хотят перемен, прозрачности принятия решений и… действий.

Много часов обсуждений, разъяснений, комментариев, корректировок, дружественного: «Ура» в конце вечера, чтобы наутро не сдержать свое слово и написать:

«На данный момент проект не могу согласовать. У меня комментарий…».

Глава 5. Без комментариев

– Да вы охуели! – написал Сюзерен в спецчатик с топ-менеджментом.

Так проект по мотивации перешел в свою самую драматическую часть.

После того, как стало очевидно, что юбка принцессы не помогла, все главные действующие лица проекта по мотивации замерли, ожидая, что проблема разрешится сама собой. Ну или как минимум, что Сюзерен включится в процесс и все порешает.

Не тут-то было! Проходя мимо наших осторожно вопрошающих глаз, выглядывающих из-за перегородок в опенспейсе, СЕО нам сообщал:

– Коллеги, напоминаю, что дедлайн по задаче премирования – четверг! Не принесете мне согласованный всеми документ, останетесь со своими ПШЕ (производственно-штатные единицы) без денюжек. Хо-хо. С ними (с денюжками) останусь я.

И, довольный, исчезал за стеклянной дверью своего кабинета.

IT-отрасль, как наиболее молодая и денежная, тяготеет к бирюзовым принципам управления. Как Ленин в свое время искал признаки взрослого капитализма в царской России, так собственники IT-компаний ищут в своих бизнесах черты бирюзовости.

Важными принципами управления бирюзовой организации являются: провозглашенная демократия, свобода слова и возможность в любой момент стать лидером проекта или инициативы. Ничто не ново под луной, и как каждому рядовому продавали мечту о генеральстве, так каждому IT-воротничку сейчас продают идею возможности почувствовать себя немножечко боссом. Эдакий адаптированный коктейль из ”Believe in yourself” и “America – is a land of opportunities”.

Успех и эффективность управления в бирюзовой организации напрямую зависит от уровня сознательности и культуры самого собственника. Незрелый, закомплексованный собственник, быстро ставший миллионером или акционером перспективной компании, использует красивую идею бирюзовости для манипуляций, удовлетворения эго и доказательства своей важности. Чаще всего это происходит через известную в психологии модель «родитель – ребенок», имитацию ответственности топ-менеджмента с их последующими криками о помощи и спасением ситуации главным героем – СЕО.

Вполне возможно, что более зрелый и прокачанный собственник искренне верит, что, предоставляя возможности некоторого или полного самоуправления внутри своей компании, он помогает сотрудникам прокачать менеджерские компетенции и позволяет персоналу расти через самовыражение. Это выгодно собственнику, т. к. находясь в операционке и управлении практически круглосуточно у него нарабатываются рутины, формируется шаблонность взглядов на развитие бизнеса и ограниченности вариантов принятия решений при прочих равных условиях. Доверительная среда и возможность открыто высказаться каждому сотруднику дает шанс новой идее и взгляду реализоваться, чтобы в конечном итоге усилить положение компании. Как говорил мой учитель по экономике Олег Вадимович Григорьев[11 - https://ru.wikipedia.org/wiki/Григорьев, _Олег_Вадимович]: «Нет такой идеи, которую нельзя было бы испортить». Так вот, любая идея всегда упирается в конкретных людей, которые используют ее с учетом своих целей, принципов, ценностей, амбиций и уровня сознания. А все та же энтропия с течением времени размывает первичные границы любой модели и видоизменяет ее до неузнаваемости. Поэтому даже в современных компаниях с сознательным руководством существуют риски превращения бирюзовой организации в удобную ширму и бирюзовый пшик.

Представьте десять прекрасных, умных, талантливых и амбициозных IT-специалистов. Пусть каждый из них ориентирован на результат и хочет проявить себя, но видит этот процесс по-разному. Даже если кому-то одному пришла в голову гениальная идея, реализация возможна только в случае, если он убедит остальных в ее целесообразности. С большей долей вероятности ему придется преодолевать сопротивление, потратить много сил и энергии, чтобы убедить коллег в том, что именно его идею или проект нужно реализовать. Другие ведь тоже хотят проявить себя и реализовать идеи (правда свои).

Так как практически каждая система имеет ограничения, все проекты, предлагаемые к внедрению, не могут быть реализованы. В работу принимаются только те, что удовлетворяют сформированному собственником или командой набору критериев. Следовательно, каждому, придумавшему идею, требуется убедить команду потратить совместные ресурсы и выбрать именно его инициативу. При этом члены команды могут быть не в контексте проекта, могут не понимать актуальности, быть некомпетентными конкретно в том направлении, о котором идет речь, у них может быть личная неприязнь к человеку или чужому успеху, они могут хотеть в большей степени реализовать чей-то другой проект и т. д. Положительный результат запуска проекта и переговоров напрямую зависит от коммуникабельности, прозорливости, может быть, хитрости, умения манипулировать и понимать людей. Не все талантливые и амбициозные эксперты обладают такими специфическими качествами, но не имея их, сложно воспользоваться благами бирюзовой организации в полной мере. Представьте, сколько разговоров, встреч и взаимодействий совершит человек со среднестатистическими коммуникативными способностями, прежде чем сдастся, разочаруется, устанет от обсуждений, встреч и согласований проекта, которым вдохновлен? Экспертность и возможность реализации проекта (технологии, бизнес-процессов, продукта), положительно влияющие на уровень конкуренции, качество продукта/услуги, развитие рынка и технологий, находятся в прямой зависимости от авторитета и уровня коммуникации владельца данной идеи или проекта. Такая система и высокие требования к уровню мягких компетенций продвигают в большей степени переговорщиков, чем экспертов.

Но ведь что-то же работает в таких концепциях? Конечно. Быстрее всего согласуются и внедряются простые проекты или нововведения, польза и положительный эффект от которых очевидны всем. Кроме того, это могут быть проекты, которые не несут каких-либо серьезных изменений внутри существующих бизнес-процессов компании и не требуют для реализации большого количества ресурсов. Например, очень легко внедрить проект по обустройству и расширению ассортимента на кухне для сотрудников: добавить к чаю с сахаром бананы, кокосы, молоко, печеньки без сахара и дошик для тех, кто не успел поесть или задерживается на работе.

В других, более сложных случаях, с большей долей вероятности будут внедряться либо проекты одних и тех же людей (обладающих высокими коммуникативными компетенциями в большей степени), либо процесс будет сопровождаться реками из слез и крови. Второй вариант в конечном итоге снижает побуждение персонала к действию и зачастую сопровождается словами: «

Займусь-ка я лучше делом».

Исходя из этого, можно предположить, что модель управления бирюзовыми организациями работает в более сознательном обществе или требует введения каких-то рамок, ограничивающих бесконечные обсуждения и трату ресурсов в стол. Своего рода элемент теории бережливого интеллектуального производства. Только тут в качестве объекта исследования выступает время и интеллектуальная собственность сотрудников компании. Плохая новость в том, что невозможно решить проблему, которая не считается проблемой.

Причины возникновения и истоки идеи бережливого производства уходят к 1920-м годам, когда Америка переживала Великую депрессию, а СССР начинал электрификацию, через которую планировалось превратить отсталую аграрную страну в индустриальную. После окончания Второй мировой войны Япония начала восстановление экономики. И если США могли получать доход за счет масштабирования производства (благодаря большей емкости рынка потребления) и новых рынков, не заморачиваясь с оптимизацией затрат и себестоимости, то японцы не имели такой возможности. Точкой роста для них являлась оптимизация затрат и сокращение издержек. Результатом такой работы стало внедрение бережливого производства в японском автопроме. Это позволило эффективнее контролировать производственный процесс, минимизировать затраты и конкурировать с крупными американскими автопроизводителями. Важно, что новый эффективный подход появился как результат решения конкретной проблемы, связанной с рынком и экономическими факторами, а не возник из желания поэкспериментировать ради эксперимента.

Т.к. сегодняшние IT-компании являются представителями емкой развивающейся отрасли (какой в свое время был американский автопром) и имеют в прогнозе стабильно высокий рост как минимум на ближайшие 5–10 лет, характеризующийся низким уровнем конкуренции и высоким спросом, следовательно, вопросы оптимизации процессов управления, сокращения издержек и вопросы разработки бережливого производства (адаптация для интеллектуальной деятельности) не являются для них критически важными, потому что и так но-о-о-о-орм.

Задача перед игроками таких рынков стоит иная – собрать в максимально короткие сроки жирные сливки (захватить наибольшую долю рынка, расти опережающими рынок темпами, увеличивать кратно выручку и т. д.). Именно поэтому на первый план выходят финансовые показатели и «выпуск» IT-продукта в большем количестве. При существующих параметрах (высокий спрос, низкая конкуренция, налоговые льготы, высокие входные барьеры, особенно при поддержке государства ввиду ограничительных мер и санкций со стороны западных стран) IT-компании имеют при прочих равных условиях более высокую рентабельность бизнеса, что позволяет руководству чувствовать себя свободнее при принятии решений и вместо научного подхода использовать любой другой.

– Так, коллеги, пора принимать решение. Я вам такую возможность даю. Мало какая компания предоставляет своим сотрудникам столько шансов для самореализации и свободу в принятии решений, – говорит на очередном стратегическом собрании СЕО.

В принципе, бирюзовость Сюзерена могла быть рабочей моделью, если бы обратная связь со стороны ее пользователей была положительной, а результат работы можно было бы охарактеризовать как эффективный (скорость принятия решения, стоимость, гибкость, адаптивность и т. д.). Очень удобно декларировать свободу управления, сулить перспективы, нести свет, благодать, пока руководители и директора всех подразделений на протяжении жизнедеятельности компании регулярно стонут и не видят ее практической применимости:

– Мне не хватает разработчиков. Что делать?

– Руководители проектов зашиваются!

– У нас в QA низкие заработные платы по сравнению с рынком. Может быть, поднимем их?

– Кажется… кассовый разрыв намечается…

И ответ Сюзерена на любой вопрос и проблему:

– Коллеги, за что я плачу вам деньги, если вы не можете справиться с операционкой?

Ответ Сюзерена будет повторяться до тех пор, пока проблема не станет похожа на вызревший гнойник, малейшее прикосновение к которому может привести к взрыву. В случае надвигающейся катастрофы именно СЕО привлекут к операции спасения, что очень удобно. В случае победы над проблемой собственник станет благодетелем и сможет оправданно тыкать себя в грудь, утверждая, что в компании именно он единственно умный

. Топ-менеджмент в случае победы Сюзерена тоже окажется в плюсе, т. к. ему не придется самостоятельно решать проблему, а последствий удастся благополучно избежать. В случае неудачи ситуация сложится также для всех удобной, потому что в этом случае СЕО будет обвинять в провале топ-менеджмент, который довел ситуацию до критической. Топ-менеджмент же будет перекладывать ответственность за неуспех на Сюзерена, взявшего на себя единоличные обязательства по предотвращению катастрофы.

Вопрос Сюзерена к топ-менеджменту о целесообразности зарплаты был бы справедливым и обоснованным, если бы после озвучивания данного вопроса были предприняты какие-либо шаги по устранению выявленной проблемы. Вариантов действий тут могло быть множество: от увольнения до выстраивания здоровых процессов регулярным контролем СЕО, его вовлеченностью и личной заинтересованностью в развитии, улучшении бизнес-процессов и качества менеджмента.

Исходя из того, что СЕО продолжает платить зарплату своему топ-менеджменту, не меняет его состав и регулярно спрашивает о том, почему он (СЕО) это делает, возникает несколько гипотез:

1. Провалы в памяти у СЕО. Ему отвечают, но он все время забывает ответ, из-за чего вынужден задавать этот вопрос снова и снова.

[12 - Один из героев книги «Понедельник начинается в субботу» Аркадия и Бориса Стругацких.].

2. СЕО устраивает, что топ-менеджмент не в состоянии решать проблемы и договариваться между собой. Вторичные выгоды от некомпетентности руководителей перевешивают для собственника все возможные издержки (финансовые, репутационные, личностные) от этого.

3. Неизвестный или не столь очевидный вариант.

Второй вариант кажется наиболее логичным. Он объясняет отсутствие изменений в процессах компании и дает возможность собственнику, с одной стороны, на регулярной основе подчеркнуть свою значимость, а с другой, столь же регулярно указывать топ-менеджменту на их несостоятельность и некомпетентность. Это в конечном итоге позволяет СЕО успешно самоутверждаться за чужой счет.

Высшее менеджерское звено такая модель поведения со временем, безусловно, демотивирует, даже при их добровольном согласии участвовать в этом «Содоме с Гоморрой». Отсюда апатия, раздражение, злость, обиды при одновременном росте неуверенности в себе как руководителе и возрастающем беспокойстве о своей дальнейшей карьере.

Устойчивость системы управления в компаниях с менее сознательным собственником достигается за счет отсутствия обозначенных им зон ответственности у Топов и подтвержденной легитимности их действий. Ну то есть «действуй», но о том, что входит в зону твоей ответственности, никто не знает. В большинстве случаев это ведет к тому, что наиболее критичные задачи (если не все) решаются исключительно благодаря собственнику.

В детско-родительской модели поведения, кроме классического взаимодействия (когда кроха сын приходит к отцу за советом), работает еще несколько вариантов. Например, попытка копирования