Управление человеческими ресурсами организации

• ценовые характеристики предлагаемых услуг.

Технология формирования бизнес-коммуникаций с учреждениями профессионального образования аналогична уже рассмотренной технологии взаимодействия с профессиональными посредниками на рынке труда. Но предварительно работодатель должен определиться с выбором общего подхода к организации такого сотрудничества. Как и другие стратегические подходы, он предполагает необходимость выбора одного из вариантов, к которым в данном случае относятся:

• первый вариант обуславливает ориентацию на полный отказ от услуг сторонних образовательных учреждений, т. е. на организацию обучения всех категорий сотрудников собственными силами – либо на рабочих местах, либо в корпоративном учебном центре;

ПРИМЕЧАНИЕ

Подобный вариант характерен сегодня только для крупнейших корпораций, способных не только финансировать деятельность собственного корпоративного учебного центра (или целого корпоративного университета), но и обеспечить функционирование эффективной корпоративной системы повышения квалификации персонала.

• второй вариант обусловливает ориентацию на разовые заказы на приобретение образовательных продуктов у самых различных образовательных учреждений исходя из текущей конъюнктуры рынка;

ПРИМЕЧАНИЕ

Наиболее распространенный в нашей стране вариант, обеспечивающий работодателю возможность оперативного управления соответствующими затратами по кадровому направлению, но не позволяющий воспользоваться рассмотренными ранее преимуществами отношений стратегического партнерства с учреждениями профессионального образования.

• третий вариант обусловливает ориентацию на долгосрочные бизнес-коммуникации, основанные на отношениях стратегического партнерства работодателя и конкретного образовательного учреждения.

ПРИМЕЧАНИЕ

Вариант, характерный для высокорентабельных субъектов рынка, прежде всего из числа предприятий малого и среднего бизнеса. Наряду с необходимостью выделения соответствующих финансовых ресурсов предполагает обязательный контроль со стороны работодателя над качеством образовательных услуг.

В заключение рассмотрим бизнес-коммуникации работодателя с КОНСАЛТИНГОВЫМИ ЦЕНТРАМИ, функционирующими на рынке труда. Первые такие центры появились в США и в Советском Союзе практически одновременно – в первой четверти XX в. Процесс их становления и развития специально рассматривается в главах 3 и 4, посвященных обзору зарубежного и отечественного опыта управления персоналом. Здесь же отметим, что если в нашей стране до начала рыночных преобразований работодатели получали соответствующие консалтинговые услуги от государственных научно-исследовательских и образовательных учреждений на безвозмездной основе, то за рубежом лидерство на данном сегменте рынка труда сразу захватили частные консультанты. Классификация рассматриваемых субъектов рынка труда представлена в табл. 11.

Таблица 11

Классификация консалтинговых центров на рынке труда

Сегодня государственные и частные консалтинговые центры предлагают организациям-работодателям самые разнообразные консультационные услуги, направленные на повышение эффективности функционирования кадрового направления их деятельности, в том числе внутрифирменной системы HR-менеджмента:

• разработку комплексной системы HR-менеджмента для вновь создаваемой или полностью реструктуризируемой организации-заказчика;

• аудит качества человеческого капитала организации-работодателя;

• аудит состояния психологического климата в трудовом коллективе организации-заказчика и, при необходимости, его коррекция;

• аудит (оценка эффективности) уже функционирующей системы персонального менеджмента организации-заказчика;

• оптимизацию всей системы персонального менеджмента организации-заказчика или ее отдельных операционных подсистем;

• актуализацию внутреннего кадрового документооборота заказчика на основе внедрения современных IT;

• локальные консультации, а также обучение и специальные тренинги для сотрудников кадровой службы организации-заказчика или руководителей ее структурных подразделений;

• юридические консультации в области трудовых отношений, представительство интересов работодателя на судебных процессах, инициированных его сотрудниками, профсоюзом, органами госнадзора.

Наиболее востребованной и дорогостоящей услугой из приведенного выше ассортимента выступает оптимизация системы управления персоналом организации-работодателя.

ПРИМЕЧАНИЕ

В штате кадровых служб большинства современных работодателей отсутствуют специалисты, способные профессионально организовать работу по комплексной реорганизации системы управления персоналом. Поэтому будущий менеджер любой специализации обязан знать хотя бы общую технологическую последовательность их оказания, с тем чтобы в дальнейшем правильно сформулировать техническое задание соответствующему подрядчику.

Полный объем данной услуги включает в себя десять или как минимум девять последовательно осуществляемых технологических этапов, содержание которых отражено в табл. 12.

Таблица 12

Технологическая последовательность оказания консалтинговой услуги по оптимизации системы HR-менеджмента организации-заказчика

Основными критериями для выбора консалтингового центра в качестве стратегического бизнес-партнера работодателя выступают:

• готовность центра обеспечить непосредственное участие своих специалистов во внедрении предлагаемых инноваций и последующий авторский надзор за их эксплуатацией (как главный критерий);

• стаж работы на рынке консалтинговых услуг;

• профессионализм специалистов консалтингового центра;

ПРИМЕЧАНИЕ

Данный критерий определяется в первую очередь удельным весом штатных консультантов, имеющих практический опыт работы в качестве руководителей и экспертов кадровых служб крупных корпораций или преподавателей наиболее авторитетных вузов соответствующего профиля.

• качество уже имеющейся у консалтингового центра клиентской базы;

• рейтинг такого центра, определенный независимыми экспертами;

• территориальное расположение консалтингового центра;

• ценовые характеристики предлагаемых услуг.

В последние несколько лет некоторые консалтинговые центры предлагают на рынке труда новую услугу, адресованную уже не работодателям, а наемным работникам. Она предполагает консультации и прямые тренинги, направленные на облегчение процесса трудоустройства. В частности, клиентам помогают правильно составить резюме, знакомят с существующими методиками отбора кандидатов на трудоустройство, обучают правильному поведению в процессе интервью с рекрутером или психологом, представляющих работодателя. Подобная услуга в области HR-консалтинга особенно актуальна для молодых сотрудников, не имеющих достаточного личного опыта в трудоустройстве. Учитывая, что от эффективности прохождения кандидатом процедуры отбора зависит не только сама возможность замещения вакансии, но и размер его первого в данной организации должностного оклада (по мнению профессиональных рекрутеров, диапазон здесь может достигать 35–40 %), расходы на оплату рассматриваемой консультационной помощи можно уверенно отнести к числу быстро окупаемых.

2.4. Имидж работодателя на рынке труда и определяющие его факторы

Имидж (от англ. image – образ, изображение) в специальной литературе трактуется как некий искусственный образ, который формируется в общественном или индивидуальном сознании различными средствами с целью создания определенного отношения к соответствующему объекту. При этом он может сочетать в себе как реальные свойства объекта, так и лишь приписываемые ему. В зависимости от целей юридических или физических лиц, формирующих имидж конкретного хозяйствующего субъекта, данный имидж может обеспечить субъекту либо конкурентные преимущества (позитивный имидж), либо конкурентные недостатки (негативный имидж). Имидж может характеризовать одну и ту же организацию с различных точек зрения, например, с позиции ее надежности (как банка), качества продукции (как завода), законопослушности (как налогоплательщика) и т. п.

Исходя из этого, под ИМИДЖЕМ ОРГАНИЗАЦИИ КАК РАБОТОДАТЕЛЯ будет пониматься искусственный образ организации, характеризующий степень ее привлекательности для наемных работников в качестве работодателя. Сразу отметим несколько важных уточняющих положений. Во-первых, данный имидж формируется как на внешнем, так и на внутрифирменном рынке труда. На внешнем рынке он создается с целью формирования некого образа конкретного работодателя в глазах сотрудников других организаций, выпускников учреждений профессионального образования, временно безработных граждан. На внутрифирменном рынке труда аналогичный образ создается в глазах собственных сотрудников конкретной организации-работодателя. Во-вторых, как и на других рынках, здесь могут использоваться методы недобросовестной конкуренции. Они реализуются путем формирования негативного имиджа конкурента именно как работодателя. Это позволяет удержать собственных сотрудников от перехода в соперничающую на рынке организацию, а в некоторых случаях облегчить переманивание к себе наиболее ценных ее специалистов.

Одной из компетенций будущего менеджера по персоналу является умение убедить руководство своей организации в целесообразности постоянного внимания к данному вопросу и необходимости выделения инвестиций в формирование и поддержание ее позитивного имиджа на рынке труда. Для этого он должен понимать механизм влияния имиджа на рыночные позиции любого хозяйствующего субъекта. Наличие позитивного имиджа позволяет работодателю успешно решать стратегически значимые задачи, поскольку обеспечивает ему целый ряд конкурентных преимуществ.

Во-первых, у престижного на внешнем рынке труда работодателя появляется возможность привлекать с данного рынка лучшие по своим потребительским качествам трудовые ресурсы. При этом они будут представлены не безработными, а действующими сотрудниками других организаций (в том числе прямых конкурентов), по каким-либо причинам недовольными имеющимся работодателем. В современных условиях они активно ищут новую работу, отслеживая появляющиеся объявления о наличии вакантных рабочих мест, а также в инициативном порядке рассылая свои резюме привлекательным для них работодателям. Очевидно, что организации с высоким имиджем на соответствующем региональном рынке труда будут объектами их приоритетного внимания.

ПРИМЕЧАНИЕ

Для организаций с наиболее высоким имиджем на рынке труда здесь обеспечивается и дополнительное конкурентное преимущество, а именно возможность избежать расходов на переманивание сотрудников у конкурентов. В обычных условиях основным мотивирующим инструментом, используемым для решения этой задачи, выступают принципиально лучшие экономические условия найма, нежели на прежнем месте работы. Рассматриваемые здесь хозяйствующие субъекты избавлены от необходимости предлагать такие условия. Главным мотивом для кандидата на трудоустройство в престижную компанию выступает уже не прибавка к зарплате. Переход в нее на работу означает для кандидата прежде всего повышение собственного профессионального статуса, причем как в собственных глазах, так и в глазах окружающих (родственников, знакомых).

В результате у работодателей с высоким имиджем на внешнем рынке труда всегда имеется возможность осуществлять наем новых сотрудников исключительно на основе конкурсного отбора из большого числа кандидатов на трудоустройство. Теория рекрутинга определяет данное конкурентное преимущество в качестве одной из главных предпосылок постоянного улучшения качества человеческого капитала для любой современной организации.

Во-вторых, высокий имидж на внутрифирменном рынке труда обычно сокращает до минимума текучесть кадров в форме инициативных увольнений работников. По очевидным причинам они стремятся сохранить свои рабочие места, руководствуясь известной поговоркой «от добра добра не ищут». Общим для всех организаций конкурентным преимуществом, связанным с сокращением текучести кадров, является возможность не допустить ухудшения качества своего человеческого капитала. Для некоторых же категорий работодателей рассматриваемый фактор создает и дополнительные преимущества. В главе 1 уже рассматривались возможные угрозы информационной и имущественной безопасности организации в результате переманивания сотрудников-«секретоносителей» или курирующих закрепленные за ними клиентские группы. Неслучайно многие современные работодатели определяют профилактику инициативных увольнений в качестве одной из приоритетных задач персонального менеджмента.

ПРИМЕЧАНИЕ