Управление человеческими ресурсами организации

в) для работодателей, вуза и его студентов.

8. Окончательный расчет с консалтинговым центром за оказанные им услуги должен производиться:

а) после передачи заказчику комплекта заказанных им внутренних регламентов и проведения специального обучения его персонала;

б) после подписания приказа о введении в действие внутренних регламентов, разработанных этим центром;

в) после завершения периода опытной апробации всех инноваций, предложенных этим центром.

9. Имидж организации как привлекательного работодателя должен обеспечиваться: а) исключительно на внешнем рынке труда;

б) исключительно на внутрифирменном рынке труда;

в) как на внешнем, так и на внутрифирменном рынке труда.

10. Формирование позитивного имиджа организации на рынке труда является направлением кадровой работы, характерной:

а) для всех категорий современных работодателей;

б) только для субъектов частного предпринимательства;

в) только для корпораций.

Глава 3

Обзор основных зарубежных научных школ управления персоналом

• Западноевропейская школа управления персоналом

• Американская школа управления персоналом

• Японская школа управления персоналом

В процессе изучения данной главы студенту предстоит познакомиться с тремя наиболее известными в мире национальными школами персонального менеджмента: западноевропейской, североамериканской (США) и японской. При этом будут рассмотрены сугубо практические аспекты зарубежного опыта управления персоналом, в том числе технологии и методы HR-менеджмента, которые могут использоваться в современной России. В процессе обзора проводятся аналогии с отечественными условиями, а также комментируется возможность использования тех или иных методов и подходов.

3.1. Западноевропейская школа управления персоналом

Прежде всего следует уточнить, что единой общеевропейской школы HR-менеджмента фактически не существует. В стратегии и тактике решения кадровых проблем имеют место значительные различия, определенные национальными традициями управления наемным трудом. Описать особенности опыта управления персоналом минимум полутора десятка государств в одном учебнике практически невозможно. Поэтому ниже сформулированы только некоторые общие особенности, характерные для большинства стран Западной Европы.

В первую очередь отметим принципиальную разницу в общем подходе к управлению персоналом, зависящую от стажа работы конкретной организации на рынке. Относительно «молодые» предприятия, созданные во второй половине XX в., изначально придерживались инновационных подходов к организации внутрифирменного менеджмента, в том числе по кадровому направлению. Для них характерно мобильное поведение на рынке труда, наличие строго формализованных трудовых отношений, использование современных технологий персонального менеджмента, в том числе заимствованных из американской и японской школы управления персоналом. Сегодня такие организации составляют основу западноевропейского бизнеса, прежде всего в сфере инновационно ориентированного предпринимательства.

Однако параллельно с ними продолжают функционировать и организации, имеющие значительно более продолжительный рыночный стаж. Больше всего таких предприятий сохранилось сегодня во Франции и Италии, северных графствах Великобритании, южных и западных землях ФРГ. Для них, напротив, характерен общий консерватизм в организации управления применительно к HR-менеджменту, даже некоторая патриархальность. Главную роль при формировании управленческих решений здесь играют не формализованные технологии, а личностные отношения между менеджером и конкретным работником, степень взаимного доверия, прямо зависящая от стажа работы данного работника на предприятии. В гораздо меньшей степени в таких организациях востребованы услуги профессиональных посредников на рынке труда, центров управленческого консультирования и повышения профессиональной квалификации.

Характерными особенностями КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ, реализуемой большинством западноевропейских работодателей, выступают:

• учет жестких законодательных требований, определенных общей для ЕС стратегической ориентацией на гуманизацию трудовых отношений и социально ориентированную рыночную экономику;

• возможность получения реальной поддержки со стороны государства в решении многих кадровых проблем, особенно в области первичной профессиональной подготовки и последующего повышения квалификации персонала;

• возможность использования преимуществ, предоставляемых работодателям развитой инфраструктурой рынка труда, отсутствием на нем выраженных территориальных диспропорций;

• вынужденный учет новых возможностей и опасностей, связанных с активизацией межстрановой миграции трудовых ресурсов;

• постоянный поиск компромисса между полярными стратегическими подходами к решению основных кадровых проблем (например, между приоритетом долгосрочного и краткосрочного найма и т. п.).

Общими особенностями прикладных ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, реализуемых большинством западноевропейских работодателей, в свою очередь, являются:

• в части отбора кандидатов – более активная роль и преимущественные права руководителей соответствующих структурных подразделений, внимание к наличию рекомендаций от прежнего работодателя;

• в части первичного и последующего обучения – возмож ность его безвозмездного проведения в государственных центрах первичного профессионального обучения и повышения квалификации;

• в части планирования профессиональной карьеры – луч шие шансы у сотрудников с большим стажем работы в организации, что, однако, является только дополнительным преимуществом;

• в части организации труда – ориентация на небольшие стабильные трудовые коллективы при строго персонифицированном подходе к распределению нагрузки и приемке результатов работы;

• в части оплаты труда – резко дифференцированные по должностям оклады, минимальная номенклатура премий, широкое распространение практики участия работников в прибыли предприятия;

• в части социальной поддержки – высокий уровень расходов, определяемый законодательно установленными в рамках ЕС социальными гарантиями со стороны работодателя.

3.2. Американская школа управления персоналом

В отличие от стихийно сформировавшейся и базирующейся на многовековых традициях организации трудовых отношений западноевропейской школы, методология управления персоналом в США опирается на мощную научную базу. Она формировалась с начала XX в. и сегодня включает теоретические и практические разработки ученых, по праву считающихся основоположниками науки управления персоналом. Так, к числу классиков теории организации внутрифирменных трудовых отношений можно отнести родоначальника научной организации труда (далее – НОТ) Ф. Тейлора, основателя школы человеческих отношений Э. Мэйо, автора теории иерархии потребностей А. Маслоу, создателя двухфакторной теории мотивации труда Ф. Герцберга, автора теории X и Y Д. Мак-Грегора, изобретателя психологического тестирования Дж. Кеттела и др.

Работы перечисленных выше ученых сегодня переведены в России, включены в программы многих вузов, ссылки на них можно найти в профильных ресурсах Интернета.

Далее приведем обзор 10 базовых принципов, заложенных в КАДРОВУЮ СТРАТЕГИЮ большинства работодателей США.

Во-первых, это общая ориентация управления персоналом на отдельную личность, а не на трудовой коллектив. Данный принцип отражает сугубый индивидуализм американцев и проявляется во всех основных направлениях персонального менеджмента, для которого характерен строго индивидуальный характер принятия решений, равно как и ответственности за результаты их реализации. В процессе отбора основное внимание обращается на индивидуальные профессиональные и личностные качества кандидата, а не на его умение работать в команде. Принцип коллективной ответственности за допущенные нарушения полностью игнорируется, всегда необходимо найти непосредственного виновника. Аналогично построены и подсистемы дополнительного поощрения, социальной поддержки.

Во-вторых, для американской школы персонального менеджмента характерна высокая степень формализации и унификации процедур управления персоналом. Этот принцип выражает стремление работника к наличию строгих и общеизвестных правил взаимодействия с руководством, коллегами, подчиненными. Высокая мобильность персонала, регулярная смена работодателей не позволяет ориентироваться на исторически сложившиеся у предприятия традиции управления. Нанимаясь на работу, работник должен четко знать перечень своих обязанностей, прав, ответственности, порядок решения тех или иных задач. Отсюда и внимание американских менеджеров к ОСУ своих предприятий, исключающим пересечение и дублирование управленческих функций, а тем более двойную подчиненность.

В-третьих, для американской школы организации трудовых отношений характерно жесткое разграничение производственной и личной жизни сотрудника, в последнюю из которых работодатель принципиально не вмешивается. В отличие от итальянской, японской или отечественных традиций в области организации трудовых отношений на американских предприятиях частная жизнь персонала является запретной для администрации. В свою очередь, последняя не принимает во внимание любые ссылки сотрудника на семейные и другие личные обстоятельства, мешающие исполнению служебных обязанностей. На практике подобный принцип наглядно реализуется в подсистеме социальной поддержки, которая никогда не распространяется на семьи сотрудников, организацию совместного отдыха и т. п. Рассматриваемый принцип учитывается и в сложившихся в США традициях организации взаимоотношений начальника и подчиненного. Несмотря на внешне демократичный стиль общения, они организованы на принципах строгой субординации и жесткого контроля над соблюдением подчиненными установленных дисциплинарных норм.

В-четвертых, в политике мотивации персонала очень выражен приоритет материальных методов над методами морально-психологического характера. Основным побудительным мотивом к эффективной трудовой деятельности выступает реальная материальная выгода, но никак не устная благодарность руководства, даже выраженная публично. Не случайно оплата труда сотрудника процентом от дохода, фактически обеспеченного им компании, нашла в США самое широкое распространение и охватывает сегодня не только коммивояжеров и страховых агентов. Соответственно, американца мало страшит устное замечание и тем более «публичное осуждение со стороны коллег по работе» (как высшая кара в японской практике персонального менеджмента). Реальной же угрозой для него является увольнение или перевод на нижеоплачиваемую должность. Учитывая принципиальные различия в ментальности россиян и американцев, можно утверждать, что данный опыт практически неприменим в отечественных условиях.

В-пятых, американской практике менеджмента присуще игнорирование возраста сотрудника и его стажа работы в компании как фактора, влияющего на любые персонифицированные управленческие решения. В Японии этот фактор выведен едва ли не на первое место, в Европе или в России его, по меньшей мере, учитывают. Американские менеджеры с присущим им прагматизмом принимают в расчет не прошлые заслуги, а лишь те индивидуальные характеристики сотрудника, которые приносят выгоду работодателю. Это понимают и сами работники, поэтому состояние подчиненности более молодому по возрасту и по стажу руководителю не вызывает у них внутреннего протеста. В России, с ее традициями геронтократии, практическая реализация данного, во многом рационального, принципа должна осуществляться с большой осторожностью.

В-шестых, для американской школы управления персонала характерна ориентация на относительно краткосрочные отношения трудового найма. Ментальность основной части населения США как нации потомков эмигрантов определила в качестве одного из постулатов трудовых отношений не только возможность, но и желательность регулярной смены работодателя. Данный принцип хорошо знаком всем менеджерам по персоналу и линейным руководителям. Поэтому ситуация, когда конкретный сотрудник много лет подряд работает на одном предприятии, вызывает у них определенную настороженность. Естественно, что в декларируемой компаниями США кадровой стратегии нельзя встретить прямого указания на целесообразность регулярной ротации кадров. Однако по умолчанию предполагается, что руководитель или специалист, проработавший в одной фирме более 8–10 лет, как правило, лишен инициативы, честолюбия и т. п., поэтому не заслуживает дальнейшего продвижения по службе. Очевидно, что рассматриваемый принцип полностью противоречит не только японской, но и европейской или российской традициям кадровой работы.

В-седьмых, характерным для США принципом управления персоналом является целенаправленная мотивация администрацией жесткой конкуренции на внутрифирменном рынке труда. На практике это означает создание таких организационных и психологических условий трудовой деятельности на предприятии, при которых работники любого должностного уровня вынуждены постоянно конкурировать между собой не только за улучшение условий найма, но и за сохранение рабочего места. Именно в США впервые появился такой подход к отбору новых сотрудников, как наем одновременно нескольких работников на одно вакантное место. При этом каждый из них знает, что после истечения испытательного срока в штате компании останется только один. Аналогичный подход используется и при замещении руководящих должностей, когда нескольким работникам публично сообщают о том, что их рассматривают в качестве претендентов. Возможно, с позиции ментальности американцев подобный подход является оправданным, но применение его в России неизбежно приведет к критическим по последствиям психологическим групповым конфликтам в соответствующем трудовом коллективе.

В-восьмых, очень актуальным для отечественных условий опытом является ориентация американских работодателей на долгосрочное партнерство с профильными образовательными учреждениями. Заметим, что данный принцип чрезвычайно актуален для российских условий. При реализации данного принципа отбор новых сотрудников проводится среди студентов (а не выпускников) старших курсов профильных университетов и колледжей. Наряду с этим активно используется помощь (персональные рекомендации) административного и профессорско-преподавательского состава образовательных учреждений. Если есть предварительная договоренность о найме, в отношении этих студентов вступает в действие специально разработанная технология, основными элементами которой являются:

• согласованный с вузом специальный график последующего обучения, позволяющий совместить его с работой в компании;

• индивидуальный план завершающего этапа учебы, в который вводятся дополнительные учебные дисциплины, целевые стажировки и другие методы «продвинутого» обучения с учетом специфических потребностей будущего работодателя;

• более длительная преддипломная практика, итогом которой выступает диплом на тему, предложенную будущим работодателем и обязательно имеющую прикладную направленность.