Синдром самозванца. Путь преодоления. Часть 2. Практика

Итого: Это упражнение очень похоже на дневник чувств и мыслей, но здесь нам нужно не просто фиксировать наши страхи и сомнения, а находить допущенные ошибки в наших суждениях. Что именно в нашей мысли не соответствует логике? К какому из перечисленных выше вариантов она может относиться? Или, может быть, это какое-то другое нарушение логичных выводов, не указанное здесь? Рекомендуется выполнять его в письменном виде, так как именно процесс записи поможет нам отойти от эмоций в сторону рациональных рассуждений. Формат записей может быть произвольным, так что вести их можно в дневнике, а не в рабочей тетради, но вести регулярно с подробным разбором каждой подобной мысли.

Сравнения с другими

Наше мышление абсолютно субъективно, и без дополнительной подготовки нам очень сложно смотреть на ситуацию «со стороны». Поэтому, как только мы пытаемся сравнить свой уровень знаний с другими людьми, мы сталкиваемся с одной и той же проблемой невозможности провести полностью корректное сравнение.

Судя по вопросам на эту тему, которые встречаются в сети, – не все даже понимают что такое коллективное знание. Не задумываясь об этом, человек зачастую невольно сравнивает свой личный объём знаний с коллективным в целом. Естественно, такое сравнение происходит не в пользу отдельного индивидуума, каким бы умным он ни был на самом деле. Мы можем смотреть на работу наших коллег и удивляться объёму знаний и навыков, которые нам могут быть интересны, у каждого из них. Наблюдая, как легко они справляются с задачами, которые могут нас ставить в тупик, мы редко вспоминаем о том, что способны справляться с задачами другого плана, которые их поставят в тупик. Никто не ставит «плюсики» в условном полном списке навыков и не сравнивает себя с кем-то другим по их общему количеству. Вместо этого мы зацикливаемся на том, что мы не умеем или не знаем что-то конкретное, а другой человек это умеет и знает. Даже если речь идёт о том, что у вас и ваших коллег одинаковые должности и рабочие обязанности, всё равно у вас абсолютно разный жизненный опыт, и всегда можно найти множество примеров, в которых ваши знания превосходят знания коллеги.

Человек с синдромом самозванца – мастер во всём, что касается подобных некорректных сравнений. Свой опыт, знания и навыки он почти всегда обесценивает, считает, что в них нет ничего особенного, а на других людей смотрит с завистью и мыслями о том, что такого уровня ему никогда не достичь. Мы должны учиться останавливать автоматическое мышление и брать над ним контроль каждый раз, когда нам приходит в голову желание провести сравнение себя с другими людьми или просто мысли о чужих успехах и достижениях. Единственное адекватное сравнение, которое можно всегда использовать, – это сравнение себя настоящего с собой прошлым, и о нём ещё будет много сказано далее. Всё остальное требует огромного количества допущений и уточнений, о которых мы просто не думаем, а вместо этого постоянно меняем критерии сравнения не в нашу пользу. И самое главное для перестроения нашего мышления – начать отлавливать эти мысли, чтобы потом получить возможность их менять.

Итого: В течение минимум месяца отслеживать за собой попытки сравнить себя с кем-то другим и записывать их на бумагу. В первую очередь фиксируете информацию о том, с кем сравниваете, в чём сравниваете, почему сравниваете, но в целом никакого установленного шаблона, что именно там должно быть записано, нет. Самое главное для нас на этом этапе – научиться отслеживать эти моменты в целом, именно для этого и нужны записи. Если за указанный срок ни с кем себя не сравнивали (не верю), то вспомнить такие случаи из прошлого. В идеале сделать подобное наблюдение своей постоянной привычкой на весь срок работы с синдромом самозванца.

Проверьте – может, все притворяются?

Одно из немногих упражнений этого раздела, в котором мы будем наблюдать не за собой, а за окружающими нас людьми. Деятельность большинства людей на планете связана с выполнением примерно одних и тех же повторяющихся действий. Даже когда речь не идёт о работе на конвейере в прямом смысле, мы всё равно получаем деньги за то, что делаем что-то, что мы умеем делать. Мы привыкаем к выполнению повторяющихся типовых задач, но когда речь идёт о чём-то новом, часто оказывается, что не только мы, а вообще никто не знает, что и как надо делать. Не только отдельные люди, но и целые компании – маленькие и огромные, не справляются с увеличением нагрузки, ускорением прогресса, сменой технологий и подходов, не успевают реагировать на изменения рынка, законодательства, сталкиваются с проблемами резкого роста и так далее. Большинство стартапов и новых открывающихся бизнесов терпят неудачу, хотя многие из них запускают опытные профессионалы своего дела. Многих высококлассных специалистов увольняют, так как они перестают отвечать потребностям компаний и не могут подстроить свою работу под необходимые изменения. Каждый человек принимает решения, исходя из какого-то объёма имеющихся данных, своих знаний и опыта и пытаясь предпринять оптимальный выбор действий в конкретной ситуации. Но очень мало у кого из специалистов и профессионалов имеется искренняя стопроцентная уверенность, что всё пойдёт именно так, как задумывалось. Такой иррациональной уверенностью обычно обладают те, кто находится по другую сторону ранее обсуждаемого эффекта Даннинга-Крюгера, то есть излишне уверенные новички.

Наша задача в рамках этого упражнения – внимательно наблюдать за поведением других людей и отмечать у них различные признаки того, что они не считают себя такими хорошими специалистами, какими кажутся на первый взгляд.

Как сильно люди готовятся к презентации результатов своей работы?

Насколько уверенно они себя ведут в ответственные моменты?

Волнуются ли они перед выступлениями и во время выступлений?

Как хорошо они справляются с планированием и управлением временем?

Как они реагируют на положительную и отрицательную обратную связь?

Проявляют ли они инициативу и активность на совещаниях и переговорах?

Делают ли они выбор в пользу каких-то задач, при этом избегая других?

Как они поддерживают разговор на профессиональные темы?

Отвечают ли они на вопросы сразу или берут время на обдумывание?

Неуверенность в себе, недостаточность знаний, различные страхи, некорректная реакция на обратную связь, обесценивание своих достижений – все эти симптомы можно заметить в окружающих нас людях, если внимательно присмотреться к ним. Не говорите этим людям, что вы заметили что-то в их поведении, но для себя продолжайте отслеживать подобные проявления «самозванцев» и попытайтесь понять, с чем именно они связаны. Что стоит за тем или иным поступком человека, который очень напоминает симптом синдрома самозванца? Со временем вы убедитесь, что, когда речь идёт о больших, новых или нестандартных задачах, – сомнения в своих силах и в способности с ними справиться возникают у многих окружающих нас людей. И когда вы попадаете в ситуацию, где все вокруг кажутся гораздо умнее и опытнее вас, – присмотритесь подробнее к этим людям и их поведению. Вполне вероятно, что за кажущейся уверенностью у окружающих вас людей спрятано огромное число страхов и сомнений в себе. А помимо явного расхождения между нашим мнением о профессионализме окружающих нас людей и их собственным, мы можем заметить ещё и множество ситуаций, в которых они действительно не знают, что необходимо делать, и просто делают хоть что-то в надежде на то, что это сработает.

Итого: Внимательно наблюдаем за окружающими людьми, особенно за теми, кого мы считаем примером для подражания и чьим знаниям и навыкам мы можем позавидовать. Отмечаем сами для себя все моменты, когда у этих людей проявляются симптомы синдрома самозванца и когда они на самом деле не знают, что и как необходимо делать. Постепенно мы получим множественные подтверждения тому, что не мы одни находимся в подобной ситуации, а большинство людей могут ощущать себя примерно так же. Это говорит нам о том, что с нами и с нашими страхами и сомнениями в себе на самом деле всё в порядке. Раз подобные чувства в разные периоды жизни испытывают до 70 % всех людей, то нам не стоит так сильно из-за них переживать и бояться какого-то разоблачения. Нужно просто развиваться дальше, учитывая эту особенность строения человеческого мышления и стараться направить её себе на пользу с помощью различных методов, о которых ещё будет сказано дальше.

Сдаём сами себя?

Проблемы с уверенностью в себе и в своей точке зрения могут приводить к тому, что мы говорим больше, чем требуется, и тем самым ухудшаем свою ситуацию. Здесь речь идет не о вредных фразах, вроде «мне это было совсем не сложно и много времени не заняло», произнесённых в ответ на чужое «спасибо» вместо лаконичного «пожалуйста», а о более серьёзных случаях, когда мы предлагаем собеседнику гораздо больше информации, чем он просит, вместо того чтобы просто помолчать или послушать его.

На своей прошлой работе мне часто приходилось участвовать во встречах с потенциальными клиентами в паре с менее квалифицированными коллегами. Я выступал как в роли наставника, проводящего обучение коллег на практике, так и в роли представителя компании-исполнителя, услуги которой предлагала другая компания-посредник. Одна из заметных черт поведения многих неопытных в переговорах сотрудников – непреднамеренное ухудшение своего положения из-за неумения в нужный момент просто ничего не говорить. Я хорошо помню одну ситуацию многолетней давности, когда представитель клиента задал моему коллеге вопрос о возможной скидке. Диалог этот звучал примерно следующим образом:

– У вас предусмотрены скидки?

– Какой размер скидки вас интересует?

– Ну, например, меня порадовали бы 40 %.

– Нет, такую скидку мы дать не можем.

Примерно пять секунд молчания обеих сторон переговоров, после которых проявилась неуверенность моего коллеги и его страх потерять клиента.

– Но можем дать 20 %, вас такая скидка устроит?

– Да, думаю, вполне.

К сожалению, тогда я не имел возможности наступить на ногу коллеге под столом до того, как он произнёс своё предложение и предотвратить такое развитие событий, а после произнесённого уже было поздно. Для понимания – в той категории товаров, которая требовалась клиенту, скидка размером в двадцать процентов предусмотрена только для чрезвычайно больших объёмов закупок, в сотни раз больше, чем те, которые этот клиент планировал осуществить. Я более чем уверен, что он вообще не рассчитывал всерьёз на какую-либо скидку, особенно в таком размере, и задал этот вопрос просто наобум. Но его поведение принесло ему заметную выгоду, а моему коллеге – сделку практически без прибыли и, соответственно, не повлиявшую на его личное вознаграждение в лучшую сторону, зато добавившую ему работы. Как потом сказал мне коллега – он испугался, что они вообще откажутся от сотрудничества.

В древнем японском искусстве боя на мечах кэндзюцу есть ритуал «поединок сердец». Когда в схватке сталкиваются два мастера высокого уровня, сам бой зачастую длится всего несколько секунд. Но перед этим мастера долгое время неподвижно стоят и смотрят друг на друга. Именно эта часть поединка, которую и назвали «поединок сердец», чаще всего определяла победителя и проигравшего. Исход самого боя – победа или поражение, жизнь или смерть – решался еще до первого взмаха меча и проигрывал тот, кто не выдерживал в молчаливом противостоянии и делал первое движение мечом. На самом деле, мой коллега «проиграл» даже не тогда, когда предложил скидку размером в 20%, а ещё на фразе «какой размер скидки вас интересует?», так как это далеко не самый подходящий ответ на поступивший вопрос. Несмотря на ошибку, даже после этого встречного вопроса он ещё мог повернуть ситуацию в свою сторону, но его внутренний страх всё окончательно испортил.

Принцип, заложенный в «поединок сердец», хорошо применим в сложных переговорах, в которых очень часто от одной из сторон не требуется ничего, кроме нескольких секунд или даже минут молчания, чтобы дать другой стороне возможность высказать свою точку зрения. Но наши страхи и неуверенность в себе не дают нам выдержать это молчание и заставляют что-то говорить. Нам начинает казаться, что собеседник молчит, потому что сомневается в наших словах или они его не устраивают, после чего мы пытаемся оправдаться или что-то дополнительно пояснить, для того чтобы возобновить продуктивный ход разговора. На самом же деле, нашему собеседнику может просто требоваться немного времени на то, чтобы обдумать ответ, и его молчание длительностью в несколько секунд ещё ни о чём не говорит.

Итого: Необходимо вспомнить и записать случаи, когда мы говорили больше, чем от нас требовалось, и наши слова шли нам самим во вред. Возможно, таких ситуаций было немного или даже вообще не получится вспомнить ни одной. В том числе потому, что без взгляда со стороны бывает сложно понять, было ли сказано что-то лишнее или нет. Но даже если вспомнится один-единственный пример – это уже будет полезно с точки зрения дальнейшего самоконтроля и снижения вероятности повторения подобных ситуаций. Наблюдайте в дальнейшем за своими словами и своим поведением и постарайтесь не допускать ситуаций, в которых вы ухудшаете своё положение.

Наблюдение критики

Ранее мы уже разбирали, что можно выделить три вида критики. Для того чтобы понять, как именно необходимо на неё реагировать, нам стоит определить, с каким из видов мы столкнулись в данный момент: конструктивной, неконструктивной или и вовсе деструктивной. Ещё раз повторим, что конструктивная критика сосредоточена на действии или результате, а не на личности критикуемого. Неконструктивная затрагивает личность критикуемого, несвоевременна или неприменима к ситуации. Деструктивная является формой агрессии или попыткой манипуляции, а не критикой.

Для того чтобы научиться правильно реагировать на каждый из видов критики, нам необходимо сначала их корректно определять, так как именно в результате отнесения критики к тому или иному виду мы будем выбирать подходящие ответы критикующему человеку. Далее будут перечислены основные правила каждого из трёх видов критики и несколько наглядных примеров. Список этих правил не является окончательным, так как различных вариантов критики может быть большое количество, и мы в первую очередь говорим о профессиональной критике, не затрагивая ситуации критики, например, в общении с детьми или в личных отношениях людей.

Правила конструктивной критики:

Целью критики должно быть совершенствование результата. Иных целей, например, мотивации к получению знаний, стоит добиваться другими формами коммуникации.

Без перехода на личности. Критика затрагивает процесс или результат работы, а не самого человека. Любые качества человека могут не иметь к его работе отношения и поэтому не упоминаются в критике.

Критикующий должен сохранять уважение к критикуемому. Важно использование максимально корректного и спокойного тона разговора во всех случаях, где это возможно. Желательно соблюдение правила приватности критики.

Критика должна быть максимально чёткой. Необходимо акцентировать внимание на конкретных недостатках результата работы вместо того, чтобы в целом заявлять о её непригодности.

Критика должна быть аргументированной и обоснованной. Неправильно просто сказать «мне не нравится», не подкрепив какими-либо аргументами. Для соблюдения этого правила критикующий должен обладать соответствующими знаниями, навыками либо опытом.

При высказывании своего мнения, которое не подкреплено объективными данными, критикующий не должен утверждать, что его мнение является единственно верным. При необходимости можно сказать «я принял решение, что надо сделать так», таким образом беря на себя решение в ситуации неопределённости, но нельзя говорить «раз я сказал, значит, так правильно», беря на себя неподкреплённую ничем роль эксперта.

Желательно, чтобы критика включала в себя акцент на плюсы работы. Всегда можно найти положительные моменты, которые стоит выделить, перед тем как сказать о необходимости изменения отрицательных.

Примеры конструктивной критики:

У вас проблема с выполнением плана продаж в этом месяце. Вы отличный специалист, и я уверен, что вы способны его выполнить, давайте вместе подумаем, что необходимо для этого сделать дополнительно.

К сожалению, заказчик остался недоволен результатом, так как он не отвечает требованиям, которые указаны в разделе 2 технического задания. Вы использовали последнюю версию ТЗ при выполнении работы?

Вы не позвонили позавчера клиенту, и я не прошу оправдываться, но скажите мне теперь, каким образом мы будем действовать дальше для разрешения сложившейся ситуации?

По части содержания докладной записки, которую вы мне прислали, у меня претензий нет, всё хорошо, Но, пожалуйста, будьте внимательнее в следующий раз, я нашёл в ней несколько грамматических ошибок.