Психология современного лидерства. Американские исследования

Однако для большинства организаций трансформационное лидерство представляет собой наилучший выбор из всех возможных стилей руководства и часто может включать некоторые аспекты транзакционного лидерства. Трансформационное лидерство может быть точно измерено с помощью разнообразных инструментов, что способствует его эффективной подготовке и развитию. Вопрос о том, почему одни лидеры обнаруживают больше качеств трансформационных лидеров; чем другие, требует дополнительных исследований. Имеются свидетельства того, что умения трансформационного лидерства закладываются в раннем детстве и в начале профессиональной карьеры.

Литература

Avolio В. J., Bass B. M., Jung D. I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire // Journal of Occupational and Organizational Psychology. 72. P. 441–462.

Bass B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision // Organizational Dynamics. 3. P. 19–31.

Bass B. M. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Bass B. M. (1997). Transformational leadership: Industrial, military, and educational impact. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.

Bass B. M. (1999a). Current developments in transformational leadership: Research and application. The Psychologist-Manager Journal. 3.1. P. 5–21.

Bass B. M. (1999b). Two decades of research and development in transformational leadership//European Journal of Work and Organizational Psychology. 8. 1. P. 9–26.

Bycio P., Allen J. S., Hackett R. D. (1995). Further assessments of Bass' (1985) conceptualization of transactional and transformational leadership. Journal of Applied Psychology. 80. 4. P. 468–478.

Carless SA. (1998). Gender differences in transformational leadership: An examination of superior, leader, and subordinate perspectives. Sex Roles // A Journal of Research. 39. P. 887–899.

Cangemi J., Kowalski C, Khan H. (1998). Leadership behavior. Lanham, MD: University Press of America.

Covey S. R. (1992). Principle-centered leadership. New York: Simon & Shuster.

Denton R. E., Jr. (1996) Leadership: A communication perspective, 2

ed. Prospect Heights, Illinois: Waveland press.

Howell J. M., Avolio B. J. (1993). Transformational leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated business-unit performance //Journal of Applied Psychology. 8. 78. 6. P. 891–901.

Kirby PC, Paradise L. V., King M. J. (1992) Extraordinary leaders in education: Understanding transformational leadership //Journal of Educational Research. 85. 5. P. 303–310.

Kirkpatrick S. A., Locke E. A. (1996). Direct and indirect effects of three core charismatic leadership components on performance and attitudes //Journal of Applied Psychology. 18. 1. P. 36–51.

Lewis P. V. (1996). Transformational leadership: A new model for total church involvement. Nashville: Broadman & Holman.

Maslow A. (1970). Motivation and personality. New York: McGraw Hill.

Pawar B. S., Eastman K. K. (1997). The nature and implications of contextual influences on transformational leadership. A conceptual examination // Academy of Management Review. 22. 1. P. 80–110.

Ross S. M., Offermann L. R. (1997). Transformational leaders: Measurement of personality attributes and work group performance // Personality and Social Psychology Bulletin. 23.10. P. 1078–1085.

Tracey J. B., Hinkin T. R. (1998). Transformational leadership or effective managerial practices? // Group and Organizational Management. 23. 3. P. 220–237.

Vandenberghe С. (1999). Transactional vs. transformational leadership: Suggestions for future research // European Journal of Work and Organizational Psychology. 8. 1. P 26–32.

Yammarino F. J., Dubinsky A. J. (1995). Transformational leadership theory: Using levels of analysis to determine boundary conditions // Personnel Psychology. 47. P. 787–811.

Zorn Т.Е., Violanti M. T. (1993). Measuring leadership style: A review of leadership style instruments for classroom use // Communications Education. 42. P. 70–77.

Готовность к риску в рыночной экономике

Ч. Аделл

What is leadership? Risk taking in a market economy

C. Udell

Реализация существующей возможности часто сопряжена с риском. Мне представляется, что этот тезис тесно связан с понятием «лидерство» и составляет основу успеха в бизнесе. Действительно, чтобы добиться успеха, руководители предприятий должны обладать способностью использовать возникающие возможности. Обычно в тот момент, когда решение должно быть принято, не все основания для его принятия уже известны. Это значит, что руководитель предприятия должен пойти на риск: ведь решение нужно принимать в условиях неполноты информации. Риск в том и состоит, что решение может быть как удачным, так и неблагоприятным для фирмы.

Что же в условиях рыночной экономики может сделать руководитель, чтобы риск был оправдан и шанс на удачное решение был больше, чем шанс на проигрыш? Мне кажется, что ему нужно сконцентрировать внимание на следующих сторонах дела:

• образовании и подготовке как себя самого, так и персонала;

• своей способности понимать других людей и умении сотрудничать с ними;

• понимании целей предприятия и методах их достижения;

• способности приспосабливаться к переменам, принимать непопулярные решения;

• установлении оценочных критериев, которые давали бы возможность извлекать уроки из имеющегося опыта.

Необходимость в образовании

Профессиональная подготовка – одно из важнейших условий принятия правильного решения. Руководитель должен знать, когда риск оправдан, когда – нет, и какова степень риска: «Нужно знать, когда играть, а когда – пасовать». Лидер должен не только сам расти профессионально, но и способствовать росту своих сотрудников.

Можно привести много примеров уважаемых лидеров, никогда не прекращавших ни собственное образование, ни образование подчиненных. К ним относится, например, президент обслуживающего центральные и восточные районы США Центра по продаже автомобильных запчастей. Его бизнес процветает, но он никогда не упускает случая принять участие в семинаре, где он или его сотрудники могут почерпнуть новую идею или узнать о новшестве. Он и его персонал используют полученную информацию для создания новых возможностей для маркетинга. Ведь руководителю так легко сказать: «У меня нет времени учиться. Образование – это роскошь. Мы слишком заняты обслуживанием клиентов, оплатой заказов, производством продукции». Однако это близорукий взгляд на вещи. Настоящее лидерство предполагает учет долговременной перспективы, а значит, и повышение как собственной квалификации, так и квалификации подчиненных. Если руководитель или его служащие не знают, каковы движущие силы рыночной экономики, как определить запросы потребителя и как их удовлетворить, то сможет ли такой руководитель проанализировать ситуацию и решить, стоит ли идти на риск? Образование – тот краеугольный камень, на котором строится компетентность руководителя, оно поможет ему определить, чего стоит предложенная ему новая идея.

Понимание других людей и сотрудничество с ними

Другим важным элементом обоснованного принятия рискованных решений является понимание других людей и умение достичь с ними сотрудничества – особенно с теми, с кем приходится работать. Одним из непременных качеств лидера должна быть честность и умение создать атмосферу доверия. Руководитель должен всегда говорить правду, даже когда это неприятно ему или окружающим. Для достижения сотрудничества это настолько важно, что без честности все остальное теряет смысл. Кроме того, руководитель должен действовать последовательно и предсказуемо. Казалось бы, какое отношение все это имеет к готовности рисковать? На самом деле одно с другим тесно связано: образование дает руководителю основу для принятия решений, а если он может положиться на информацию, полученную от подчиненных, его решение будет более обоснованным. Лидер не нуждается в сотрудниках, способных говорить ему только «да»: возражения служат стимулом к размышлениям. Подчиненные не должны бояться говорить своему начальнику неприятную правду.

Например, в качестве президента отделения профессиональной подготовки в университете Ассоциации снабжения автомобильными деталями (АСАД) я очень завишу от мнения членов Ассоциации о качестве подготовки менеджеров. Многие члены ассоциации – владельцы магазинов запасных частей. Они часто говорят мне, что нуждаются в семинарах по управлению такими магазинами. На одном из последних заседаний комитета Ассоциации я предложил несколько идей, касающихся подготовки менеджеров. Некоторые из них были приняты положительно, другие – нет. Присутствующие прямо говорили мне, почему та или иная идея не сработает, и обсуждали те, которые считали удачными. После заседания я чувствовал глубокое удовлетворение: мы добились сотрудничества, и мои оппоненты чувствовали себя вполне свободно. Результатом оказались изменения в подготовке управляющих магазинами. Установление доброжелательной атмосферы, когда люди не боялись откровенно высказываться, в значительной мере уменьшило риск того, что будет принято неправильное решение. Создание и поддержание руководителем таких традиций – залог того, что сотрудники будут вносить полезный вклад: не только согласие, но и конструктивные возражения. Без достижения сотрудничества такое невозможно.

Наряду с атмосферой, побуждающей подчиненных критически обсуждать дела и тем самым заставлять начальника искать новые пути, важно создать такую обстановку, в которой люди не боялись бы рисковать, даже проигрывать, учась на своих ошибках. Во многих компаниях в Соединенных Штатах и других странах с рыночной экономикой такого не наблюдается. Руководители таких фирм позволяют развиться атмосфере страха. Подчиненные не выдвигают новых идей, не идут на риск, потому что боятся быть уволенными в случае ошибки или проигрыша. Результатом этого оказывается стагнация, утрата лидирующих позиций и, в конечном счете, потеря прибылей.

На западе Соединенных Штатов есть сравнительно небольшая фармацевтическая компания, которая в 1980-е годы была одной из самых прибыльных в отрасли. В своей области эта фирма была лидером. Она приобрела у японской фармацевтической компании лицензию на производство лекарства, шанс которого на коммерческий успех был сомнителен. Четыре крупных фармацевтических фирмы отказались от него. Однако руководство этой компании было так уверено в себе, что пошло на риск. Результат – лидерство в своей области и рекордные доходы. Но в конце 1980-х годов руководство сменилось, а с ним изменилась и атмосфера. Сотрудники компании начали бояться: они видели, что те, кто шел на риск, были наказаны, если риск не оправдывался. Началось подсиживание. Теперь мало кто хочет работать в этой компании. Сотрудники больше не выдвигают идей. Они говорят «да» в ответ на любые предложения начальства – независимо от того, насколько те удачны. Люди боятся лишиться работы, а доходы компании падают. Руководитель должен сделать так, чтобы в случае ошибки человек мог сделать из нее выводы, не опасаясь наказания. Это поощрит его коллег идти на оправданный риск и искать благоприятные возможности.

Определение целей и методов их достижения

Чтобы читатель не подумал, что успешный руководитель компании в условиях рыночной экономики пойдет на любой риск, я должен подчеркнуть, что это вовсе не так. Готовность идти на риск хотя и должна поощряться, не может выходить за определенные рамки. Что же это за рамки? Это цель и ответственность. На эту тему проведено множество семинаров, написано множество книг. Это именно та сфера, где образование необходимо. Оно определяет цель, которую компания ставит перед собой. Чувство ответственности определяет, как эта цель будет достигаться. Руководитель должен поощрять – требовать, если необходимо, – участие ведущих сотрудников компании в определении обеих этих составляющих. Это даст руководителю и его команде четко очерченные границы, внутри которых возможно принятие рискованных решений.

Целью университета АСАД является управленческое образование для ее членов. Чувство ответственности диктует, что такое образование предполагает семинарские занятия и программы самообразования, разработанные для членов АСАД. Поэтому когда год назад руководство университета предложило включить в программу курс технической подготовки для механиков гаражей, предложение было отвергнуто. Техническая подготовка не является целью управленческого образования. Вместе с тем предложение расширить курс подготовки в области высших уровней управления было принято. Это – новая область и новый рынок. Таким образом, это совпадает с нашей целью и средствами ее достижения, и мы считаем, что шанс на успех в этой области достаточно велик именно потому, что она им соответствует.

Способность приспосабливаться к переменам и принимать непопулярные решения

Еще одно необходимое качество лидера – способность адаптироваться к переменам и принимать непопулярные решения. Иногда такие решения бывают очень рискованными, но часто от них зависит успех предприятия. Обладание качествами, которые мы обсуждали выше, помогает руководителю уменьшить риск. Мне известен случай, когда президент компании по снабжению запасными частями столкнулся с необходимостью принять именно такое решение. Он только что занял свою должность. Его предшественник был уволен. Ознакомившись с документацией, новый руководитель счел, что цены на товары, поставляемые компанией, должны быть повышены. Однако поставка запасных частей – такая сфера бытового обслуживания населения, где цены очень важны. Если потребитель недоволен ценой, он легко может найти другую фирму, цены в которой ниже. Таким образом, решение, принятое новым президентом, было достаточно рискованным. Оно не нравилось не только покупателям, но и персоналу фирмы: увеличение цен делало более трудным обеспечение оборота. Но президент на основании своего образования и опыта знал основополагающую концепцию любого бизнеса: «Единственное основание для продажи – извлечение прибыли». Не приносящие дохода покупатели хуже, чем отсутствие покупателей. Решение было принято. Персоналу пришлось приспособиться к изменившейся ситуации. Решение было принято два года назад. Оно оказалось правильным и помогло восстановить доходность фирмы.

Установление оценочных критериев