Психология современного лидерства. Американские исследования

Теперь мы сполна получаем результат недоверия к руководству организации – происходит объединение в формальный профсоюз или формирование неформальной оппозиционной организации служащих. Это ускоряет развал коммуникации, приводя к стратегиям поведения по типу «выигрыш/проигрыш» с обеих сторон. Окончательным последствием является война труда против управления (см. рисунок 4).

В организации с сильным и мощным профсоюзом и с таким же сильным и мощным недоверием к компании и ее руководству часто можно найти два типа служащих: тех, кто покинул организацию и ушел из нее, и тех, кто покинул организацию, но не ушел. В ситуации описанного выше типа чаще всего формируется и развивается второй тип служащих – примерно 20 % уходят из организации, в то время как 80 % «покидают» организацию, но остаются на своих рабочих местах.

При наличии большого числа служащих, которые «покидают организацию, но не уходят», обычными становятся следующие проявления:

Снижение качества продукции.

Высокий показатель по отходам производства.

Большое количество прогулов.

Множество опозданий на работу.

Много вирусных заболеваний/частые боли в пояснице.

Множество способных и нужных людей увольняются.

Работа редко выполняется вовремя.

Служащие считают, что они работают на профсоюз, но не на организацию.

Наблюдается небрежное обращение с машинами и оборудованием.

Служащие тратят слишком много времени на перерывы, обед и пр., растрачивая попусту время.

Служащие не принимают на себя вину за сделанное – они ищут козлов отпущения. Мало личной ответственности.

Служащие не повышают квалификацию, почти полностью полагаются на старый опыт, старые ценности, старые традиции.

Мышление направлено только на ближайшие перспективы.

Мало или совсем нет предвосхищающего мышления, только мышление в связи с уже существующими проблемами.

Мало или совсем нет творческого мышления.

Себестоимость продукции возрастает, потому что служащие считают, что продукция принадлежит компании, а не им.

Формируется много дурных привычек.

Компания рассматривается как враг.

Приведенный список не является исчерпывающим, но он позволяет видеть типичные особенности организаций, где существуют серьезные проблемы с управлением и трудом. Организации с такого рода особенностями со временем оказываются не в состоянии конкурировать на рынке с другими организациями, сохраняющими и поддерживающими у себя доверие.

Возрождение организации

Организация, находящаяся в ситуации упадка, подобного описанному выше, должна стремиться к возрождению (Lipitt, 1982). Оно начинается с убеждения, что ее стоит спасать. Чтобы возрождение было успешным, руководящую команду организации должен возглавить новый лидер, причем желательно, чтобы он (или она) имел систему ценностей, в основном совпадающую с первым типом руководителя, упомянутым выше – таким руководителем, который вдохновляет и создает доверие. Поведение руководителя должно быть позитивным, он (или она) должен ценить:

Сотрудничество со служащими.

Признание значимости служащих.

Вовлеченность служащих в процесс принятия решений.

Управление на основе уважения, а не страха.

Заботу о потребностях и чувствах служащих.

Создание для служащих возможности учиться, расти и развиваться.

Открытые проявления высокой оценки служащих.

Справедливость по отношению ко всем служащим.

Избегание угроз в адрес служащих.

Последовательность поведения.

Указанный стиль поведения поможет восстановить климат доверия, но на сей раз с маленькой буквы. В этих условиях возможно получить помощь извне – включить в работу человека, который войдет в организацию и поможет ее возродить. Таким человеком становится «агент по вмешательству», или консультант, специалист по развитию организации. Роль консультанта состоит в том, чтобы помочь снова «свести круги», работая с управляющими нижнего уровня над формированием поведения, поддерживающего и заново формирующего доверие. Во всей организации, когда служащие начинают постоянно наблюдать и чувствовать на себе новое, модифицированное, позитивное поведение со стороны руководства, круги снова сближаются друг с другом, частично пересекаясь, как показано на рисунке 5.

«Доверяй, но проверяй» – вот идея, которая допускает связь между компанией и служащим в рамках этой модели. Доверие с маленькой буквы формируется из-за разрушения изначального доверия, когда-то достигнутого, а затем потерянного. В этой модели стратегия работы по типу «выигрыш/выигрыш» имеет шанс возродиться.

Обратим внимание, что площадь пересечения кругов меньше, чем в первой модели (рисунок 1). Первая модель была в большей степени когруэнтна. Данная модель (рисунок 5) включает формирование доверия заново, но предполагает намного меньше доверия, потому что отношениям нанесен слишком большой вред. Нереально ожидать, что предыдущий уровень доверия когда-либо будет достигнут.

Консультант («агент по вмешательству») начинает деятельность с самого верха организации: с президента, управляющего заводом или других лиц подобного уровня. На руководителя организации возлагается ответственность за позитивные изменения в организации. Изменения почти всегда начинаются с высшего руководства. Руководство должно стремиться демонстрировать поведение, которое оно хочет видеть на всех уровнях управления. Необходима также ответственность за обучение и развитие, включающие многие линии: участвующее управление, консультационные и тренинговые техники, позитивное поведение руководителя, рост и развитие управляющего персонала, мотивация служащего. Кроме этого, постоянно должно происходить формирование действующей команды. Существенной частью процесса возрождения является обратная связь, получаемая практически от всех секторов и членов организации. Обратная связь должна использоваться так, чтобы в деятельности организации произошли позитивные изменения.

Сколько времени требуется для такой процедуры? Организация с составом приблизительно в 1500 служащих может возродиться за время от двух до пяти лет. Роберт Кархуф (Carkhuff, 1984), известный психолог, считает, что изменения в системе будут происходить по схеме, показанной на рисунке 6.

Первые 20 % служащих, твердые сторонники, без особых колебаний солидаризируются с новым человечным руководителем. Вторые 20 %, умеренные сторонники, будут солидаризироваться медленнее – они не хотят слишком рисковать в случае, если новый руководитель окажется непостоянным (может быть, его переведут или «съедят»?). Третьи и четвертые 20 % – это выжидающие. Они мало озабочены тем, что происходит, в сущности, желая только одного – получать зарплату. Они не раскачивают лодку, но и не приносят пользы организации. Эти 40 % изменят свое отношение, как только увидят, что первые и вторые 20 % движутся в сторону позитивного руководителя. Как только они увидят это, они последуют примеру двух первых групп. Теперь примерно 80 % постоянных и временных работников становятся приверженцами позитивного управления. Остается последняя группа, в 20 %, противники, которые отрицательно относятся к позитивному управлению. Они отвергают его и не собираются менять свое поведение. Однако увидев, что происходит, и осознав, что остались в меньшинстве, они начинают скрывать свое сопротивление. Они спокойно говорят о том, что им не нравится в компании и в новом руководстве. Теперь большой процент сторонников дает организации нужный импульс, благодаря которому могут происходить необходимые изменения.