Психология современного лидерства. Американские исследования

Неудача руководства в удовлетворении основной потребности в доверии может привести к эрозии доверия в организации. Это проявляется в том, что сотрудники много времени тратят на жалобы друг другу или проявляют пассивную агрессивность, выражающуюся, например, в опоздании с выполнением проектов, проволочках в посещении собраний или явке на работу, прогулах.

В интервью автору одна из менеджеров описывала усилия, которые она предпринимает, чтобы поощрить своих подчиненных за высказывание новых идей, следование целям компании и общественную работу. Она неукоснительно высказывает одобрение устно, а также излагает его письменно. Такие письменные отзывы наряду с другими материалами оцениваются во время ежегодных аттестаций. Данная руководительница отмечала, что ее стиль поощрений иногда меняется, но подчеркивала необходимость отмечать успехи и способствовать проявлению индивидуального стиля.

С другой стороны, сотруднице, которая постоянно появлялась в мини-юбках, та же руководительница напомнила, что подобная манера одеваться не соответствует образу корпорации. Когда девушка стала возражать, руководительница ее внимательно выслушала и вслух повторила ее доводы, чтобы показать, что они поняты. После этого руководительница повторила пожелание одеваться в стиле, принятом в корпорации, одновременно отметив прошлые достижения сотрудницы и высказав надежду на ее будущие успехи. В результате девушка выполнила требование менеджера одеваться соответственно обстоятельствам.

В данном случае готовность поощрять индивидуальный стиль оказалась ограничена потребностями организации. Тем не менее, метод разрешения проблемы, использованный руководительницей, позволил сохранить доверительные отношения.

Этот метод отражал уважение к собственному стилю сотрудницы, внимательное отношение к ее потребностям, проявление твердости в отстаивании нужд организации, поощрение высказывания новых идей и выражение надежды на будущие успехи. Этот процесс включал следующие составляющие:

1. Сотруднице прямо, но в некритичной манере было высказано пожелание в отношении изменения ее поведения.

2. Менеджер объяснила причины такого пожелания.

3. Менеджер выслушала и откликнулась на доводы сотрудницы (активное выслушивание).

4. Сотруднице несколько раз было твердо, но не в угрожающей манере повторено, что правила нужно соблюдать.

5. Без всяких угроз менеджер довела до сведения сотрудницы, что от нее ожидается изменение поведения и что менеджер верит, что такое изменение произойдет.

6. Сотрудница была поощрена в высказывании собственных идей и следовании индивидуальному стилю.

7. Когда изменение произошло (девушка стала носить более длинные юбки), менеджер поблагодарила свою подчиненную за ее лояльность компании (направляющий процесс, благодаря которому создавался позитивный взгляд на инцидент).

Сотрудница впоследствии поблагодарила свою начальницу за ее подход к данной ситуации. Между менеджером и подчиненной существовало чувство доверия. В таких условиях обычно и ожидается, и достигается положительный исход. Между руководительницей и сотрудницей уже существовало доверие, поскольку первая на ежегодной аттестации отмечала достижения последней. Такая надежная основа способствовала разрешению «одежного кризиса».

Более того, кризис продемонстрировал, что потребности индивида могут вступать в противоречие с ожиданиями организации. Атмосфера взаимного доверия играет главную роль в разрешении таких противостояний. Когда же в организации преобладает атмосфера недоверия, персонал сразу же подвергает сомнению мотивы начальства. В таких условиях решения и назначения часто воспринимаются с подозрением, и руководителям приписываются негативные намерения. Один из менеджеров описывал свою постоянную фрустрацию в связи с тем, что его распоряжения встречались подчиненными с большим недовольством. В результате значительная часть рабочего времени тратилась напрасно на обсуждения справедливости решений, фаворитизма и неравного распределения работы.

Подобное недовольство не порождается одним или двумя инцидентами – скорее наблюдается постоянный рост злокачественного недоверия, пока полноразмерный кризис не приведет к упадку морали, взрывам гнева и пассивно-агрессивному поведению (опозданиям на работу, низкой производительности труда, плохому командному взаимодействию, некоммуникабельности). Подобно ежегодным медицинским осмотрам, отслеживание уровня доверия в организации представляет собой важную управленческую стратегию.

Полезными бывают индивидуальные беседы с подчиненными, в ходе которых руководитель задает открытые вопросы (не «Довольны ли вы работой здесь?», а «Как, по вашему мнению, у вас здесь идут дела?»). Вопросы должны носить общий характер и допускать самые разные варианты откликов, а не подталкивать подчиненного к узкой категории ответов с использованием таких нагруженных значением слов, как «доволен», «хорошо», «весьма успешно» и т. д.

Откровенность и честность должны поощряться устными похвалами и конфиденциальностью. Любая форма негативизма или наказаний со стороны руководства после подобных оценочных встреч с подчиненными положит конец процессу честного и открытого обмена мнениями. Менеджерам полезно иметь доверенных лиц, с которыми они могли бы обсуждать свои чувства, вызванные подобной обратной связью.

Для того чтобы в организации существовало доверие, персонал должен ощущать, что имеют место справедливость и равенство. Более того, сотрудники нуждаются в том, чтобы знать: их усилия получат признание, поощрение и ответную лояльность со стороны организации. Например, сверхурочная работа должна оплачиваться; финансовое поощрение эффективно, но когда работа выполняется не ради заработка, для выражения одобрения и доверия эффективными методами являются письменная благодарность и отгулы. Гибкое рабочее расписание также служит методом поощрения сотрудников.

После того, как персонал пройдет эту стадию – доверие против недоверия – психосоциального развития, люди начнут последовательно и активно стремиться к достижению стоящих перед компанией целей. Если возникают проблемы, руководитель может усилить взаимное доверие, прибегнув к обратной связи для выяснения оценки подчиненными ситуации и получения предложений по ее разрешению. Это может происходить в форме групповой дискуссии или диалога между руководителем и подчиненным.

Когда один из сотрудников, по оценке менеджера, является источником неприятностей, а сам он постоянно ощущает себя в роли жертвы враждебных намерений окружающих, возникает специфическая проблема. Один или два сотрудника с параноидальными наклонностями или подозрительным характером могут разрушить целую организацию. Привлечение консультанта в области трудовых отношений может оказаться очень полезным для выявлении разрушительного или провоцирующего эрозию доверия поведения. Возможным выходом также является установление жестких рамок для провоцирующего неприятности сотрудника. Если личностные проблемы индивида касаются не только доверия к собственной организации и выходят за пределы соответствующей стадии психосоциального развития, то возможно направление этого сотрудника на консультацию к специалисту Менеджер может также получить совет юриста своей организации по поводу направления подчиненного на программу помощи наемным работникам.

Доверие – краеугольный камень острого кризиса в современном обществе. В корпорациях, агентствах, офисах и других центрах бизнеса прорастают семена насилия и недовольства, разочарования и отчаяния. Сотрудники, менеджеры и руководители многих компаний, для которых их лояльность значила так много, уже не смотрят с уверенностью в будущем на перспективу выхода на пенсию. Телефонные звонки по горячей линии очень часто касаются связанных с работой гнева и депрессии. Некоторые из звонящих, недавно потерявшие работу, обсуждают возможность насилия со своей стороны, в том числе желание застрелить руководителя, которого они считают виновником своего увольнения. Другие жалуются на фрустрацию и ощущение бессмысленности бизнеса, в мире которого так часты сокращения производства. Даже когда увольнение сотрудника является экономической необходимостью, могут быть найдены более щадящие способы сделать это, например, предложение профконсультации ради получения другой работы. Забота о доверии является решающим фактором предупреждения эрозии доверия в организации.

Автономия в противовес стеснительности и сомнениям. Эриксон описывает эту стадию как этап, на котором ребенок учится контролировать функции тела. Помогают ли взрослые ребенку обрести автономию и самому решать, где и когда пользоваться своими новыми умениями, или стыдят его за то, что он медленно переходит от подгузников к горшку? Если родители оказываются неловкими, то это может привести к развитию упрямства и заторможенности, фрустрации при попытках овладеть новым навыком: когда потерпеть, а когда дать себе волю. Согласно Эриксону, установка, сформировавшаяся на этой стадии, представляет собой базис позднейшего личностного развития и контактов с окружающими.

Если приучение к необходимым навыкам происходило постепенно и доброжелательно, ребенок обретает уверенность в собственной способности учиться и принимать автономные, независимые решения относительно поведенческого выбора. С другой стороны, когда родители проявляют критичность, ожидают слишком больших ранних результатов или высмеивают и ругают ребенка, у него возникает стыд, связанный с неспособностью себя контролировать.

Неумение взрослого сотрудничать с другими может начаться с фрустрации на этой стадии.

Применительно к организации психосоциальные аспекты этой стадии выражаются в важности для сотрудника иметь определенную степень автономии в своей работе. Хотя существуют правила, основанные на потребностях организации, а также требования проекта или задания, необходимо предусмотреть пространство, в котором работник мог бы применить свой индивидуальный стиль, и дать ему возможность участвовать в принятии решений.

Подкрепление играет ведущую роль в обеспечении автономии и создании мотивации индивида или команды. Менеджер одной городской компании описывал автору настоящей статьи разнообразие используемых им поощрений: премии за своевременное и качественное выполнение проектов; ежегодное повышение зарплаты на определенный процент при высоком качестве работы; гибкое рабочее расписание для продуктивных сотрудников; отгулы за сверхурочную работу; призы (отпуск или подарки) за успешное завершение проекта; звание «работник месяца» с размещением фотографии там, где часто бывают клиенты; сертификаты за высокую производительность труда; для команды – отгулы, премии, дополнительные отпуска, подарки по завершении проекта, освещение в средствах массовой информации наград за качественную работу, должностной рост. Этот же менеджер упоминал письменные одобрения и проведение конференций, на которых высказывалась похвала в адрес заслуживающих этого работников.

Критика может быть полезна, если она высказывается спокойно, по ходу дела, а не в скандальном или агрессивном стиле, который может вызвать чувства стыда и депрессии. Руководитель большой корпорации объяснял автору, что важной частью его обязанностей является выражение одобрения за улучшение работы. Другими словами, он обсуждал с сотрудниками необходимость поведенческих изменений, объяснял причину этого и выражал уверенность в том, что они захотят и смогут произвести необходимые перемены. Заметив признаки желательных сдвигов, он поощрял сотрудника, похвалив его. Если изменений не происходило, руководитель напоминал работнику об их необходимости. Как показывает опыт данного руководителя, желательные изменения обычно охотно совершались, за исключением немногочисленных случаев, когда у сотрудника обнаруживались личностные проблемы (например, упрямство или неприятие контроля), неспособность переделать себя (например, не опаздывать) или отсутствие мотивации к переменам.

Данный руководитель направлял сотрудников с проблемами подобного рода в отдел помощи персоналу, имевшийся в корпорации.

Отказ воспользоваться таким направлением отмечался в деле данного сотрудника. Кроме того, руководитель рекомендовал подчиненным, умение распределять время и другие навыки которых требовали усовершенствования, участвовать в образовательных программах в местном университете. По его инициативе компания оплачивала расходы на такое образование. Когда домашние неприятности (насилие в семье, отсутствие присмотра за детьми, депрессия) провоцировали такие нарушения дисциплины сотрудником, как опоздания или ранний уход с работы, руководитель интересовался причинами и оказывал помощь, привлекая для этого и других сотрудников.

Инициатива в противовес чувству вины. Эриксон описывает эту стадию как открывающую дорогу к обучению. Ребенок проявляет личную инициативу и исследует новые способы овладения окружающей средой. Ребенок может попытаться сунуть палец в розетку, и функция родителя – уберечь его от неприятностей, однако имеется большая разница между упреками за исследовательское поведение и объяснением в некритичной манере опасностей, связанных с электричеством.

В организации роль руководства сходна с действиями тренеров или детективов. Они в какой-то мере осуществляют те же функции, что и тренеры спортивных команд, охотящиеся за талантами, – ищут людей, которые хорошо выполняли бы работу Если же подчиненный не справляется, руководитель превращается в детектива, выясняя, какие факторы нуждаются в коррекции.

Задача руководства – побудить подчиненных брать на себя инициативу в пределах структуры организации и в соответствии с ее целями. Резкая критика без предоставления возможностей улучшить работу непродуктивна, поскольку вызывает чувство вины и недовольства среди тех, кто в дальней перспективе мог бы много сделать для достижения целей компании. Руководителям следовало бы скорее поощрять сотрудников и привлекать их к выработке долговременных целей организации. Это – прекрасный метод обеспечения приверженности и лояльности работников этим целям.

Руководители агентства по социальным услугам описывали автору свои усилия по вовлечению сотрудников в долговременное планирование. Среди персонала это вызвало воодушевление и ощущение сопричастности. Впоследствии работники испытывали «чувство хозяина» и гордость. Процесс постановки цели был организован и проходил под руководством специалиста, заключившего с агентством договор, который организовал обсуждение как среди всего персонала, так и в отдельных подразделениях.

Обвинениям не место в эффективно работающих организациях. «Было бы лучше сделать это вот так, потому что…» – такой подход очень отличается от обвинений сотрудников или навешивания ярлыков (дурак, лентяй, недотепа, неумеха). Однако менеджерам, которые сами испытывают фрустрацию, давление, усталость, придерживаться его иногда оказывается нелегко. Когда руководитель тщательно следит за своими высказываниями, изменения в поведении подчиненных начинают отражать необвиняющий стиль исправления недостатков. Правда, когда менеджер ощущает давление и испытывает усталость, начать такой процесс бывает трудно. В таком случае требуется усиление поддержки, начиная с низа служебной лестницы. Как сказал автору один из менеджеров: «Менеджеры тоже люди. Для них важно получать такое же одобрение, пользоваться такой же автономией и доверием, иметь те же возможности проявлять инициативу, которые благотворно отражаются на их подчиненных».

Методы достижения этой цели могут различаться. Одна руководительница так описывала автору свой опыт подобного предложения высокопоставленному служащему: она сказала ему, что производительность труда увеличится, если менеджеры получат возможность проявлять больше инициативы, выдвигать идеи и руководить командами. Начальник решил испробовать такой подход, он оказался удачным и использовался в долговременной перспективе.

Рост таких характеристик, как доверие, автономия и инициатива отражается на производительности труда и других связанных с ней факторах. Напротив, те сотрудники, которым приходится преодолевать недоверие, стыд, сомнения, чувство вины, отличаются такими негативными поведенческими проявлениями, как опоздания, проволочки с выполнением заданий, невнимание к работе, проявления недовольства, включая критику в адрес руководителей и организации в целом, отсутствие инициативы и последовательности, депрессия и низкая самооценка.

Трудолюбие в противовес неполноценности. Эриксон описывает вхождение ребенка в мир образования как решающий момент стадии «трудолюбие в противовес неполноценности». Ребенок обычно стремится проявлять трудолюбие и хорошо учиться в школе, но сталкивается с опасностью неуспеваемости и вытекающего из нее чувства неполноценности. В организации роль «козла отпущения» и сексуальные домогательства в отношении сотрудника часто ведут к формированию у него ощущения неполноценности, несоответствия требованиям, стыда и депрессии. Это снижает его трудолюбие и затрудняет выполнение заданий. Для работника очень важно успешно пройти эту стадию психосоциального развития, включающую растущее трудолюбие, уверенность в себе и сосредоточенность на цели.

Исследования в области сексуальной дискриминации, исходящей от коллег по работе или начальников, показывают, что ее жертвами становятся в первую очередь женщины. Такое обычно происходит в атмосфере одобрения подобного поведения, поэтому остановить домогательства можно только реагируя на них как на невыносимые условия на рабочем месте (Maypole, Skaine, 1983). Наиболее распространенными типами дискриминации являются проявления шовинизма по половому признаку и сексуальные домогательства (Brooks, Perot, 1991).

Реакция жертв сексуальной дискриминации может выражаться в позитивном словесном отпоре, жалобе начальнику или игнорировании (Terpstra, Baker, 1989). У тех пострадавших, кто испытывает из-за происходящего стыд и огорчение, резко снижается производительность труда и приостанавливается профессиональный рост.

Менеджеры должны отдавать себе отчет в существовании феномена «козла отпущения», когда какого-то сотрудника винят в ошибках, допущенных руководством или организацией в целом (Jeter, 1990). Человек, оказавшийся в такой роли, может испытывать гнев из-за несправедливости ситуации или чувствовать свою приниженность и стыд, что выражается в необщительности и отрицательно отражается на работе всей команды и выполнении заданий.

Отождествление себя с организацией в противовес расплывчатости роли. На определенной стадии, как пишет Эриксон, подросток бывает озабочен тем, как его воспринимают окружающие, а также собственным восприятием своих качеств. Как удается приложить освоенные во время обучения навыки при вхождении молодого взрослого в трудовой коллектив?

Очень важно, чтобы сотрудники имели возможность развить в себе чувство принадлежности к организации. Каковы их главные обязанности на рабочем месте? Как приобретенные ими умения влияют на успешность работы команды? Ценится ли их мнение при обсуждении стратегии выполнения задания? Существует ли возможность дополнительного обучения, которое повысило бы их квалификацию?

Очень ценно, когда менеджеры ищут способы побудить подчиненных предлагать новые и эффективные способы выполнения заданий. Кроме того, действенным управленческим инструментом для укрепления чувства принадлежности к организации, авторства проекта и стремления выполнить задание является привлечение сотрудника к принятию решений относительно распределения своего времени для повышения производительности труда.

Назначение слишком коротких сроков выполнения задания может создать у лояльных и трудолюбивых сотрудников чувство фрустрации, деморализовать их, вызвать неприязнь к заданию и организации в целом. Восприятие неудачи снижает чувство принадлежности к организации из-за того, что индивид испытывает сомнения в своей компетентности и эффективности. Точно так же фрустрирующими и деморализующими являются многочисленные исправления и изменения выполненной работы. Если для выполнения сотрудником задания требуются новые навыки, следует заранее спланировать дополнительное обучение.

Для отождествлении себя с организацией очень важна обратная связь между менеджером и сотрудником относительно положительных и отрицательных аспектов работы последнего. Кроме того, при распределении заданий следует заботиться о том, чтобы работник имел ясное представление о своих индивидуальных функциях и роли в работе команды и осуществлении целей организации. Когда это возможно, полезно предоставлять сотрудникам возможность самим выбирать свое положение в команде или в проекте, тем самым поощряя рост их чувства принадлежности к организации в соответствии с имеющимися или совершенствующимися умениями.

Повышение в должности – эффективный способ укрепления у сотрудника чувства принадлежности к организации. Большая ответственность и увеличение зарплаты также могут укрепить это чувство, что в свою очередь способствует росту качества и количества произведенной продукции.

Эмоциональная близость в противовес изоляции. На этой стадии, согласно Эриксону, индивид учится формировать длительные привязанности. В их число входят преданность другому, а также способность отдавать без потери для себя.

Внутри организационной структуры руководители могут поощрять подобную лояльность, со своей стороны проявляя доброжелательность в разных формах: гибкое расписание в соответствии с индивидуальными потребностями, увеличение оплаты труда, престижное наименование должности, повышение по службе, возложение новых, более ответственных обязанностей. Для сотрудников важно чувствовать, что их потребности и мнения важны для организации. В свою очередь, преданность персонала проявляется, когда организации требуется помощь или она переживает финансовые трудности.

Все большее распространение находит такой механизм заботы о сотрудниках и поощрения их достижений со стороны корпорации, как организация детских садов для детей работников или присмотр за их престарелыми родственниками. Такие меры способствуют росту производительности труда и уменьшению прогулов тех работников, на которых они распространяются, благодаря улучшению их концентрации и снижению стресса.

Для сотрудников важно ощущение того, что их ценят и за их собственные качества, и за соответствие структуре организации. Менеджеры могут способствовать общению подчиненных между собой и получению ими удовольствия от общества коллег, организуя специальные мероприятия, такие как вечеринки, семейные пикники, спортивные состязания, совместное времяпрепровождение в перерывах. Кроме того, при аттестации менеджер может подчеркнуть, в какой области конкретный человек особенно силен и где его качества особенно полезны. Внимание к эмоциональной близости сотрудников внутри организации в противовес изоляции создает благоприятные условия для наставничества, которое еще больше укрепляет человеческие связи между работниками.