Психология современного лидерства. Американские исследования

Прогресс в противовес стагнации. Эриксон подчеркивает важность происходящей на этой стадии передачи ценностей и знаний следующему поколению. Применительно к организации это выражается в передаче трудовых навыков и умений, обучении новых работников, а также активном развитии и распространении новых методов достижения стоящих перед организацией целей. Передача новому поколению таких ценностей, как преданность своей организации и достижение успеха, имеет для сотрудников решающее значение. Эта стадия может быть достигнута только в том случае, если персонал успешно освоил все предыдущие стадии. Менеджеры могут способствовать этому важному процессу благодаря совместным мероприятиям и специальным учебным сессиям, на которых отмечаются успехи опытных работников в обучении своих коллег и вручаются денежные премии за это.

Признаком стагнации является скука и недовольство человека своей ролью в деятельности организации. Сотрудник чувствует, что не имеет возможности расти, предлагать инновации, не продвигается по служебной лестнице. Задания становятся рутинными, и внимание исполнителей рассеивается. Может увеличиться производственный травматизм. Учащаются задержки с выполнением заданий, как и случаи опоздания на работу.

Автор обсуждал с менеджерами важность привлечения сотрудников к разработке новых методов, поощрения энтузиазма и любезности в отношении клиентов и коллег, перевыполнения заданий. Один из менеджеров сообщил о награждении почетными знаками особенно отличившихся сотрудников на ежегодном банкете, проводимом компанией.

Личностная целостность в противовес отчаянию. Эриксон так описывает эту стадию: индивид стремится к ощущению, что его достижения обладают значимостью и достоинством, в противовес чувству бессмысленности и напрасной траты времени, когда на достижения и самоактуализацию его уже не остается.

Применительно к организации этот процесс может выражаться в том, что менеджеры помогают подчиненным оценить значимость своей работы в более широком контексте достижения общих целей. Постоянная критика, опасения потерять работу и отсутствие поощрений могут существенно воспрепятствовать процессу осознания собственных достижений. Периодически проводимые встречи персонала весьма полезны для того, чтобы сотрудники могли описать свои достижения. Гордость за них может поддерживаться наградами и похвалами руководства.

Личностная целостность включает в себя убежденность в пользе своей работы для общества – например, производства товаров для рынка. Один из менеджеров описывал свой опыт: вышедшие на пенсию сотрудники были приглашены, чтобы ознакомиться с современным состоянием дел в корпорации и поделиться опытом, помогая молодому поколению ощутить преемственность в достижении цели. Кроме того, некоторые менеджеры, старавшиеся помочь персоналу во время кризиса и связанного с ним сокращения, проводили интервью с увольняющимися сотрудниками. Эта мера была направлена на то, чтобы помочь людям сохранить личностную целостность и не впасть в отчаяние.

Люди, испытывающие отчаяние, часто работают медленно. Их отношение к работе носит пораженческий или негативный характер. Один менеджер описывал автору данной статьи свой опыт: он каждый год предлагал своим подчиненным составить «список надежд», включив в него ожидания текущего года и пожелания на будущее. Затем эти «списки надежд» зачитывались на собраниях персонала и служили основой и для шутливых, и для серьезных дискуссий.

В заключение нужно сказать следующее: доверие – это основа работы любой эффективной организации. Оно представляет собой процесс, который следует развивать. Более того, для руководителей очень важно держать руку «на пульсе» доверия в своей организации. От этого зависит производительность труда, безопасность и удовлетворенность сотрудников своей работой.

Литература

Bowlby J. (1973). Attachment and loss: Vol. 2. Separation, anxiety and anger. New York: Basic Books.

Bowlby J. (1979). The making and breaking of affectional bonds. New York: Tavistock/Routledge.

Bowlby J. (1988). A secure base: Parent-child attachment and healthy human development. New York: Basic Books.

Brooks L., Perot A. R. (1991). Reporting sexual harassment: Exploring a predictive model // Psychology of Women Quarterly. 15(1). P. 31–47.

Erikson E. H. (1955). Freud's the origin of psychoanalysis// International Journal of Psychoanalysis. Vol. 36. Part I.

Erikson E. H. (1963). Childhood and society. New York: W. W. Norton and Co.

Jeter K. (1990). Kings and scapegoats in twentieth century families and corporations // Marriage and Family Review. 15(3–4). P. 225–242.

Loring M. T.; Wimberley E. T. (1992). The time-limited hotline (accepted for publication).

Maypole D. E., Skaine R. (1983). Sexual harassment in the workplace // Social Work. 28(5). P. 85–390.

Offer D., Sabshin M. (Eds.) (1984). Normality and the life cycle. New York: Basic Books.

Terpstra E., Baker D. D. (1989). The identification and classification of reactions to sexual harassment //Journal of Organizational Behavior. 10(1). P. 1–14.

Формирование, упадок и возрождение доверия в организации

Дж. П. Канджеми, Дж. Раис, К. Дж. Ковальски

The development, decline and renewal of trust in an organization: some observations

J. P. Cangemi, J. Rice, С J. Kowalski

Формирование доверия

Сформировать доверие в организации намного проще, чем возродить его, когда оно потеряно. Доверие – это чувство безопасности и комфорта в межличностных отношениях, которое необходимо для создания здорового, открытого климата в организации. Без доверия невозможно установить хорошие, тесные межличностные отношения (Gibb, 1978).

В организации доверие проявляется и формируется через позитивное и последовательное поведение руководителя. Когда руководители новой организации ищут сотрудничества, они поощряют подчиненных, выслушивая предложения, обдумывая их и действуя в соответствии с ними, если предложения разумны. Они не наказывают подчиненных, чьи предложения оказываются неподходящими. Поведение, подобное этому, является основой доверительных отношений в организации (Miller, Cangemi, 1987). В стиле работы руководителя важно проявление справедливости, озабоченности потребностями служащих, честность, открытость и внимательность к ним, обращение с ними как с ценностью. При этих условиях отношение доверия между руководителями и подчиненными может быть сформировано без особого труда. Если позитивное поведение со стороны руководителя остается постоянным, то доверие будет развиваться, сохранится и укрепится. На рисунке 1 один круг изображает потребности и поведение, свойственные организации, другой круг – потребности и поведение служащих. Когда эти два круга в значительной степени пересекаются, мы можем интерпретировать пересечение как проявление поддерживающего и чувствительного к потребностям служащих поведения руководителя; можно также заключить, что поведение служащих поддерживает цели организации и ее руководство.

Такая ситуация в организации ведет к тесным, открытым, честным, справедливым и чутким отношениям, которые приводят к формированию Доверия с большой буквы. Уровень доверия высок и будет становиться все выше, пока продолжается позитивное поведение руководителя. Конечным результатом является здоровый климат в организации, когда у служащих есть свобода думать, расти и вообще вносить существенный вклад в организацию, даже совершать ошибки без страха наказания. В подобной организации служащие обычно больше удовлетворены и сами стремятся к достижению целей организации, даже тех, которые трудно достичь.

Примерами организаций, в которых существует значительное пересечение потребностей служащих, с одной стороны, и потребностей и целей организации, с другой, являются IBM, Texas Instruments, Hewlett Packard, Lincoln Electric Company, Firestone Tire and Rubber Company в Уилсоне, штат Северная Каролина, и Uniroyal Tire and Rubber Company, Ардмор, штат Оклахома. В начале деятельности этих организаций круги пересекались, и они явно затратили много усилий, чтобы сохранить это пересечение, которое создает в организации здоровый климат, основанный на взаимном доверии, поддерживаемый им. Уровень доверия, достигнутый в подобных организациях и изображенный кругами, в значительной степени конгруэнтными и пересекающимися (см. рисунок 1), является могучей эмоциональной силой, легко распознаваемой проницательным и эмпатичным наблюдателем и узнаваемой по таким поведенческим признакам, как хороший контакт глазами, физический контакт с представителями власти, мимические проявления доброты и дружелюбия, а также мягкие и понимающие интонации голоса. Описанное этой моделью доверие можно объяснить ситуацией типа «выигрыш/выигрыш».

Снижение доверия

Когда руководство организации начинает предъявлять большие, но нереалистичные требования к служащим, когда руководство становится менее чувствительным, менее эмпатичным и менее озабоченным законными потребностями служащих и когда руководители организации начинают демонстрировать негативное поведение по отношению к подчиненным, можно ждать снижения уровня доверия между двумя сторонами. О снижении доверия в организации свидетельствуют следующие особенности поведения руководителя:

Угрозы и наказания при редких похвалах.

Сделанная работа ценится мало или не ценится вообще.

Обрывание других – снижение самооценки.

Прилюдная критика.

Персональная критика.

Поддержание атмосферы страха.

Отсутствие интереса к предложениям служащих.

Позиция «начальник всегда прав».

Фаворитизм.

Увольнения без разбора.

Общение, не поднимающее, но опускающее другого.

Постоянное отвержение идей.

Обращение с подчиненными как с неумными или тупыми.

Низкое уважение служащих.

Служащие рассматриваются как пешки/объекты.

Последствия такого негативного поведения руководителя катастрофичны для организации: неопределенность, неразбериха, постоянный конфликт. Основным негативом ситуации становится распространяющийся страх власти, который разрушает доверие к руководству.

Последнее объединяет людей по мере того, как возникает недоверие между теми, кому угрожают (см. рисунок 2).

Возникновение недоверия показано через раздвигание кругов. Эту ситуацию можно назвать «выигрыш/проигрыш» (см. рисунок 3).

Перечисленные выше особенности негативного поведения обычно свидетельствуют о периоде борьбы между служащими и руководством. Так как у служащих формируется страх и недоверие к руководству, чувство уязвимости и незащищенности, они стремятся к созданию профсоюза (если у них его еще нет) или образуют мощные неформальные организации для защиты. Профсоюз становится защитным барьером, который воспринимается как имеющий достаточно силы, чтобы разговаривать на равных или даже сверху вниз с руководством компании. Часто после того, как профсоюз берет власть, руководство и служащие оказываются озабочены собственными индивидуальными интересами, и в результате возникает стена (психологический барьер), фактически уничтожающая разумную коммуникацию между двумя сторонами. Результатом является конфликт, выросший из низкого уровня доверия (или его отсутствия), и возникает новая проблема: война.