Реальный PR без бюджета в России. Антология книг от практика

9. В учет берется только внешняя среда, а не коллектив, и наоборот

Очень часто источником достаточно серьезного негатива вокруг бренда, топ-менеджмента, товаров или услуг компании в публичном пространстве становится сам коллектив данной компании, а не какие-то происки врагов или конкурентов.

Сотрудник может что-то ляпнуть в социальных сетях или рассказать о своей обиде на руководство другу-собутыльнику, а тот напишет пост и выложит его в социальные сети.

Либо вы запоздали с публикацией информации о важных решениях, затрагивающих общественный интерес, а кто-то из присутствующих на совещании попросту слил данную информацию знакомому журналисту или блогеру, причем умышленно или бессознательно исказил реальную информацию, и вам приходится оправдываться и тратить деньги и время на публикацию достоверных сведений.

Внутрикорпоративные конфликты между сотрудниками и руководителями, а также руководителей различных подразделений между собой, нездоровая конкуренция между подразделениями, обиды при начислении зарплаты и премиальных, взыскания и тем более увольнение, которое уволенному кажется несправедливым и незаконным, типовые источники пакостной информации о компании.

Разумеется, отшитый недобросовестный поставщик, засланный конкурентом казачок, бездельник, но ребенок важного человека в руководстве компании и многое-многое другое может стать источником очень серьезного негатива и отвратительной репутации компании в публичном пространстве. Причем, вовсе не обязательно, чтобы все обиды и жалобы реально соответствовали действительности.

Человек так устроен, и психологи давно это подметили, что интерес к негативно окрашенной информации у подавляющего большинства людей примерно в 10 раз выше, чем к позитивной и конструктивной. Недаром же существует пословица: у соседа корова сдохла – вот и праздник, а также множество ей подобных.

Но самое неприятное в работе с негативом в публичном пространстве то, что никакая служба безопасности все эти проблемы предотвратить и пресечь не сможет. Сотрудников невозможно заставить или убедить не говорить о компании за ее стенами. Тем более, бывших. Не говоря уже о клиентах, конкурентах, поставщиках и т. д.

Поэтому у коллектива любого бизнеса или госоргана как отдельно взятого и самоценного рынка, на котором действуют свои правила, есть свои подводные камни. Их необходимо выявлять, сглаживать и устранять, и это также является первоочередной задачей руководителя. Ведь за бизнес или компанию в целом отвечает именно он.

Одно дело, когда в компании все хорошо, микроклимат здоровый, но кто-то решил публично вас оболгать – с этим негативом можно успешно и эффективно бороться.

А если вы рассказываете, что работается в вашей компании, как в раю, а в действительности это сущий ад для персонала и линейных руководителей, то никакие платные публикации о вашей «белизне и пушистости» не спасут репутацию компании.

Вывод прост: необходимо стремиться к тому, чтобы весь персонал, начиная от дворника или уборщицы и заканчивая генеральным директором, были действительно горды своей компанией и счастливы работать в ней. Решение этой задачи – исключительная компетенция босса.

10. Данные анализа рынка «принимаются к сведению», но по ним не следует никаких управленческих решений

Насколько бы глубоким не был анализ рынка, насколько квалифицированными не оказались бы специалисты, которые его провели, насколько эффективные решения по улучшению ситуации не были бы предложены, все это не принесет никакой пользы бизнесу, если аналитический отчет по рынку и всем его составляющим будет благополучно положен под сукно без принятия каких-либо мер. Такое, к сожалению, случается достаточно часто.

Если же вы намерены совершенствовать собственный бизнес и внедрять все реально кажущиеся вам ценными улучшения, то каждого специалиста и руководителя, который причастен к анализу рынка, следует настраивать на изложение собственного видения пути исправления ситуации.

Затем аналитический отчет стоит показать руководителям всех подразделений, в которых выявлены зоны роста и проблемы, также с требованием их собственных предложений по исправлению ситуации.

Только после этого следует утверждать план конкретных действий внутри и вне компании с датами исполнения, промежуточными и финальными результатами, ответственными за исполнение.

И уже по завершении всех предыдущих этапов на основе данного плана можно составлять работающую на результат PR-стратегию и делать на ее основе медиаплан различных публичных активностей компании, направленных на внутреннюю и внешнюю среду.

Не помню, кто первым выразил эту мысль, но здесь она очень уместна: «Невозможно достичь цели, которую четко себе не представляешь». А общую цель сформулировать и сделать желанной, реалистичной для команды способен только капитан корабля.

Выводы по главе 1

Если вы и ваш бизнес попали в любую из перечисленных в данной главе ловушек и тем более, если таковых оказалось сразу несколько, то вы сами далеко не полно представляете себе рынки, на которых работаете. Как минимум, это ваш отраслевой рынок, рынок труда, информационный рынок, рекламный рынок и т. д. Их список может быть гораздо больше.

Незнание этих рынков и их тенденций ведет к отставанию вашего бизнеса от конкурентов по любому или сразу нескольким из перечисленных ниже параметров: доля рынка, технологии, ассортимент, цена и качество, репутация и экспертность, кадровая обеспеченность и т. п.

Соответственно, выбираясь из ловушек, в которые вы когда-либо попали, вы совершенствуете свой бизнес, становитесь экспертом рынка и его лидером, на которого равняются остальные, ваша деятельность приобретает значимость и ценность для коллектива, контрагентов, потребителей, властей, СМИ и общественности.

PR – только отражение в зеркале общественного восприятия тех ощутимых перемен, которые происходят с вами и вашим бизнесом. Знание всех ключевых рынков, на которых вы представлены, первый, но крайне значимый шаг к публичному признанию за вами статуса лидера рынка.

Глава 2. Добыча информации

11. Отсутствие четкой цели сбора информации и ее распространения

Вспомните замечательную книгу Астрид Линдгрен о Малыше и Карлсоне, который живет на крыше. Там есть эпизод, когда домомучительница Фрекен Бок увидела Карлсона в образе привидения и воскликнула: «Я хочу об этом поведать миру!» И ее совершенно не интересовало, готов ли мир услышать сообщение, испытывает ли мир в нем потребность.

Достаточно часто бизнесы различного размера из разнообразных отраслей, а также представители госсектора – чиновники и политики поступают подобным образом. Качественных, заметных результатов, остающихся в памяти общественности и журналистов, их разнообразные активности в публичном пространстве практически не приносят, но они продолжают и продолжают выступать, «поведывать миру».

Причина проста и понятна: на первое место по значимости выходит сам процесс выступления, а не его четко заданный заранее результат, а также неистребимое желание похвастаться, доказать себе и всем свою значимость. Иными словами, цель выступления отсутствует либо она важна исключительно для выступающего, поэтому опорные данные для указанного выступления подбираются хаотично, бессистемно, без учета того, как они будут восприниматься аудиторией.

Представим себе такую ситуацию: на сталелитейном заводе в одном из цехов по поручению руководителя постоянно отливают заготовки, скажем, в форме восьмерки или знака бесконечности. Их изготавливают различных размеров, из разнообразных сплавов, разной толщины. Эти «восьмерки» выставляют во всех витринах, предлагают на выездных мероприятиях, продвигают при помощи разнообразных маркетинговых хитростей, например, грандиозных скидок, акций «3 по цене 1», предложений этого продукта в качестве подарка при приобретении других товаров и т.д., но никто этот продукт не покупает, им завалены все склады, а цех продолжает и продолжает штамповать никому не нужные заготовки.

В реальном бизнесе развитие этой гипотетической ситуации практически невозможно – рентабельность такого производства станет очевидной очень быстро. И либо цех будет закрыт, либо сначала найдут заказчиков на подобную продукцию и только потом начнут ее производить, либо цех перепрофилируют.

Но с информационным продуктом это случается сплошь и рядом. Четкие цели добычи информации внутри компании и изготовление из нее востребованных рынком продуктов зачастую отсутствуют. Штампуется что ни попадя, что удобно, что не требует никаких усилий, а потом прилагаются грандиозные силы для реализации никому не нужной продукции. И только через время выясняется, что все усилия потрачены впустую, хоть сколько-нибудь ощутимой пользы даже своему изготовителю подобная продукция не принесла. Более подробно мы поговорим об этом в следующих главах данной книги.

Одна из самых распространенных форм этой тенденции – погоня за количеством упоминаний в СМИ и соцсетях, за цитируемостью. Вот так, абстрактно: нам не важно, что именно о нас будут публиковать, лишь бы публиковали. И, желательно, нейтрально или позитивно. Это та самая цель, достичь которой невозможно, т.к. сама цель не конкретна. Ее в принципе нет.

К примеру, если мы реализуем дорогостоящий продукт (недвижимость, автомобили, сложное оборудование, элитную мебель и пр.), то конкурентным преимуществом для нас могут стать так называемые экспертные продажи. А они, в свою очередь, базируются на том, что дорогой и сложный продукт рекомендует общепризнанный эксперт рынка.

Эта самая экспертность нарабатывается за счет публичной активности и репутации эксперта, например, когда его обзоры и прогнозы рынка постоянно публикуют СМИ, он выступает в качестве модератора или обязательного докладчика на всех крупнейших отраслевых мероприятиях региона, округа и/или страны и т. д. Он постоянно на виду, ему верят люди, его готовы слушать. В рекламных посланиях для реализации этой же задачи привлекают статусных для целевых аудиторий персон – артистов, спортсменов и т. д.

Подобная целенаправленная и системная прокачка экспертности – вполне понятная цель. Причем абсолютно для всех: руководства компании, самого эксперта (не обязательно в этом статусе выступает первое лицо бизнеса), подведомственных ему подразделений, пресс-службы или пиарщика. Но такую цель боссы формулируют крайне редко.

Другой вариант понятной всем цели – компания собирается строить новый ЖК или завод, для чего потребуется расселение проживающих на намеченном земельном участке, снос ветхих строений и т. д.

Прежде чем приступать к проектированию и строительству, необходимо четко проанализировать все риски, включая репутационные, иначе проект может оказаться убыточным долгостроем. Это никому не нужно. Поэтому сначала проводится анализ рынка и общественного мнения, потом определяются PR-стратегия и медиаплан (не путать с рекламной или маркетинговой стратегией по тому же объекту), только после этого готовятся медийные активности, нацеленные на конкретный результат (снятие негатива, выработка нейтрального или позитивного отношения к объекту и т.д.).

Для достижения конкретной цели вполне может быть достаточно пары десятков целевых публикаций (иногда даже меньше), а в других случаях будет маловато и нескольких сотен. Опять же, речь идет о целевых публикациях, а не о фоново-рекламных или публикациях не по теме. Поэтому KPI в формате количества публикаций в СМИ или цитирований чаще всего разговор ни о чем.

Разумеется, подобное серьезное целеполагание – компетенция руководства компании, причем не только на этапе формулирования и утверждения, но и на этапах вовлечения коллектива в достижение поставленной цели, а также постоянного контроля исполнения, внесения корректив в принятые решения.

12. Отсутствие целевых аудиторий информационной активности. Публикации без адресата – ресурсы на ветер

Эта ловушка является логическим продолжением предыдущей: если у любой публичной активности компании, организации, политика или чиновника нет изначальной цели либо эта цель из разряда «надо выступить» или «надо написать и выпустить пресс-релиз», то практически всегда отсутствует и конкретная целевая аудитория данного информационного сообщения. Оно адресуется на деревню дедушке, а вовсе не определенному целевому получателю. Создается для всех, что на практике обычно означает ни для кого. И крайне редко достигает адресата, который отправителем не обозначен.

Это прямой путь к быстрому выгоранию и деградации коллектива и менеджмента компании, тренажер «белка в колесе», когда бежишь все время, но не прибегаешь никуда. Так как самомотивация и нематериальная мотивация есть только тогда, когда каждый сотрудник знает и видит, каких людей он делает счастливыми, кому и чем он ценен для общества, кто и за что ему благодарен.

Простой и повторяющийся набор действий, направленных исключительно на зарабатывание денег, обесценивает сам труд. Для человека гораздо более комфортным является режим, когда он служит, выполняет определенную важную миссию (не ту, что вы придумали, приняли на совете директоров и подсунули сотруднику как набор красивых фраз, а ту, которую он сам искренне разделяет) и при этом получает достойную оплату своего служения, которая позволяет ему воплощать в жизнь собственные цели и планы.

Одно дело выпекать качественный, но недорогой хлеб и не представлять себе его конечного потребителя – ведь он всегда найдется, если только вы живете не в пустыне. Другое дело – писать пачки пресс-релизов по принципу – ни о чем, но подробно, куда-то их пристраивать, не имея конечной цели и конечных потребителей.

Открою страшный для многих секрет: сами по себе пресс-релизы как некая товарная группа в отличие от товарных групп «хлебобулочные изделия», «молочные изделия», «лекарственные препараты» и т. д. никому не нужны. Они представляют собой форму упаковки информации, а не самоценный товар. Точно так же, как и выступление руководителей ради выступлений. Рынок их не ждет, а когда получает, то попросту игнорирует. Любое информационное сообщение должно иметь изначальную четко поставленную цель.

Если в результате сообщения цель не достигнута или достигнута не полностью, можно корректировать пути достижения, формат послания, его объем, смысловые акценты, конечные аудитории и многие другие параметры. Но цель, не поставленная изначально, никогда не будет достигнута.

Например, строительство высотки посреди частного сектора – ярко выраженное стремление застройщика заработать, невзирая ни на что. Вполне ожидаемо, подобная цель натолкнется на сопротивление общественности. А строительство школы и поликлиники в микрорайоне, где их отродясь не было, обрадует население. Даже при таком отягчающем обстоятельстве, как параллельное строительство рядом с ними нескольких высоток нового ЖК. Возможно, кстати, что многие жильцы впоследствии согласятся перебраться в него и высвободить новые площади под застройку. Без конфликтов и скандалов. Просто потому, что акцент выгоды смещен на них.

Понятное дело, что риск-менеджмент, поиск решений, способных удовлетворить каждую целевую группу, смещение акцентов, просчет необходимых инвестиций, утверждение документации и т. д. – компетенция руководителей. Но подсказать достойный ракурс проблемы или проекта вполне способен босс и пиарщик.

13. Отсутствие целевых СМИ для PR-активностей