Управление продажами

Но этого недостаточно. Почему? Вот несколько причин:

1. В среднестатистической компании половина заявок и звонков не обрабатывается: менеджеры не успевают снять трубку, не перезванивают, стремятся работать только с теми, кто легко идет на сделку, – таким образом, более половины возможных сделок не заключается, фирма теряет прибыль.

2. Чем дольше работает менеджер по продажам и чем больше у него постоянных клиентов, тем меньше активности он проявляет в поиске новых клиентов. Достаточный для него объем продаж достигается за счет постоянных клиентов и их рекомендаций. Как результат – продажи не растут, а медленно, но верно – падают.

3. Можно обеспечить один и тот же объем продаж с помощью 10-ти неэффективных менеджеров или 5-ти эффективных. Разница будет в себестоимости этих менеджеров: понятно, что пять менеджеров обойдутся компании в меньшую сумму, чем десять. При этом каждый из них будет зарабатывать больше, а значит, будет удовлетворен оплатой труда, что обычно влечет снижение текучести кадров. Менеджер, умеющий продавать (знающий все преимущества продукта и технологии продаж), продает в 2-3 раза больше.

4. Если используется только один канал продаж и по тем или иным причинам он ослабевает или иссякает, то сразу проседает и весь бизнес, прибыль снижается, идет сокращение сотрудников, что еще больше снижает оборот, а затем и прибыль. Как итог: компания перестает играть значимую роль на рынке или вообще разоряется. Необходимо использовать минимум 3-5 каналов привлечения клиентов (в зависимости от вида бизнеса).

5. Продажи, даже большие еще не гарантируют прибыльность. Если не считать все затраты, дебиторскую задолженность, долговую нагрузку, динамику изменений, активы на конец отчетного периода, если не планировать и не прогнозировать, – по прошествии определенного количества времени может оказаться, что компания в серьезном минусе.

Что же отличает Построение системы продаж от организации обычного отдела продаж? Это такие признаки, как: стандартизация, автоматизация, обучение, аттестация, мотивация и контроль. Рассмотрим, как достичь этой системности.

Стандартизация. Для того, чтобы все менеджеры работали по единым стандартам, имели общие цели, ориентиры, умели быстро и качественно выполнять задачи, поставленные руководством, необходимо разработать и внедрить в практику внутренние документы, регулирующие их деятельность. К таким документам относятся: Должностные инструкции, Инструкция по работе в CRM, Приказ о мотивации, Приказ о тарифной сетке и оплате труда, Приказ о Графике работы, Приказ о дисциплине труда, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об обучении и аттестации, Положение о мотивации и KPI, Маркетинговая стратегия, План продаж, Отчет о продажах, Отчет о проведенных мероприятиях, Схема конверсии (воронка продаж) и другие документы, введение которых диктует практика развития бизнеса.

Автоматизация. Основным инструментом автоматизации бизнеса выступает сегодня внедрение CRM. Существуют различные CRM-системы: платные и бесплатные, стандартные (коробочный продукт) и индивидуальные, облачные и установленные на рабочий сервер компании. У разных разработчиков есть свои плюсы и минусы, но очевидно одно – без CRM системы бизнес работает хуже, чем с CRM. С внедренной CRM-системой руководитель может постоянно отслеживать все основные показатели деятельности компании, ставить задачи сотрудникам, отслеживать их выполнение, иным образом контролировать работу сотрудников. С CRM-системой бизнес становится прозрачным и простым в управлении.

Реализация плановых показателей, достижение промежуточных и итоговых результатов также видна в системе CRM.

Обучение. Во многих компаниях обучение сотрудников не проводится совсем или проводится хаотично, очень редко или только части кадрового состава. Понятно, что такую ситуацию нельзя назвать удовлетворительной.

Обучение сотрудников должно отвечать следующим требованиям:

1. Единые стандарты обучения;

2. Уникальность учебной программы, учитывающей особенности бизнеса;

3. Регулярность;

4. Аттестация по итогам обучения.

Отправлять сотрудников на обучение в ВУЗ или Учебный центр имеет тот недостаток, что обучение будет общим, не по программе, специально разработанной для Вашей компании. Кроме того, улучшение отдельных сотрудников не всегда влечет улучшение работы всей команды. Как же обеспечить командный подход?

Часто руководители приглашают бизнес-тренеров для проведения корпоративного тренинга. Командный подход при этом реализуется с успехом, но остальные недостатки: общая, а не специализированная программа обучения и отсутствие аттестации по итогам обучения, – остаются.

Единственным верным решением для регулярного обучения сотрудников является Корпоративный университет. Корпоративный университет отличается наличием собственных учебных программ, методических материалов, системы аттестации и контроля над обучающимися сотрудниками, а также специалистов, отвечающих за процесс обучения и повышения эффективности работников по итогам обучения.

Аттестация. Менеджеры должны регулярно проходить аттестацию в виде, например, устного экзамена или теста (письменного или электронного). Аттестация может быть квалификационной (повышение разряда, должности) или для проверки уровня знаний, навыков. Если аттестация не проводится, менеджеры очень быстро забывают те знания, которым их обучили, и ту информацию, которою они всегда должны помнить для успешной работы с клиентами. Если Вы хотите, чтобы менеджеры говорили и делали все правильно, а не так, как им легче и удобнее, Вам придется проводить аттестации. В противном случае результаты будут непредсказуемыми: у талантливых от природы людей показатели продаж будут высокими, а у обычных людей – показатели будут низкими или очень низкими.

Мотивация. Существует несколько теорий мотивации. Самые современные – это Теория Удовлетворенности и Теория Справедливости. Теория Справедливости гласит, что люди соотносят полученное вознаграждение к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей за подобную работу. Если коллега получил большее вознаграждение за аналогичную работу, то у сотрудника возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение для восстановления справедливости, исправить дисбаланс. Люди могут восстанавливать справедливость либо уменьшив усилия, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Основной вывод Теории Справедливости заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что получаемое вознаграждение справедливо, они будут уменьшать интенсивность труда. Теория Удовлетворенности или Модель Портера-Лоулера заключается в том, что производительный труд ведет к удовлетворению. Согласно теории человеческих отношений удовлетворение способствует достижению результативности труда, иными словами, более довольные рабочие лучше трудятся.

Здесь нужно отметить, что на самом деле у человека нет потребности трудится. Люди могут испытывать удовольствие от работы, но не удовлетворение, – это разные вещи.

Мотивация может быть материальной и нематериальной, причем вторая часто не менее эффективна, чем первая. Мотивация – это не только поощрения (премия, бонус и пр.), но и санкции (депремирование, лишение привилегий и т.д.).

Мотивацию необходимо привязывать к KPI – ключевым показателям эффективности. В различных компаниях они могут иметь свои особенности. Необходимо выделить в вашем бизнесе 3-5 таких показателей, например, объем продаж, количество положительных отзывов, количество постоянных клиентов, и установить план на выполнение каждого показателя. Затем привязать выполнение плана к премии или бонусам. Сотрудники будут стремиться выполнить показатели максимально хорошо, иначе они потеряют в деньгах.

Замотивированный сотрудник работает лучше, не замотивированный – хуже. Тот, кто отрицает этот очевидный факт – просто пытается замаскировать свою жадность, а также лень и нежелание поощрять сотрудников за хорошую работу.

Контроль. Как контролировать сотрудников: лично или удаленно? Контроль – это выполнение задач или что-то еще? Можно ли контролировать творческих людей?

Начнем с того, что контроль может быть разным: тотальным, навязчивым, жестким или почти незаметным, опосредованным, гибким.

Представляется, что вместо установления подавляющего, жесткого контроля лучше создать систему правил, которая сама будет регулировать большинство вопросов. В системе должны быть прописаны санкции за определенные нарушения или невыполнение плана и прочее. Тогда виноватым в неполучении каких-то благ становится не начальник, а сам менеджер, поскольку этой системе правил подчиняются все, и начальник в том числе.

Но не все можно прописать в правилах, часто на рабочий процесс влияют личные отношения, симпатии и антипатии, настроение и состояние здоровья. Все это необходимо учитывать и корректировать поведение сотрудников еще до открытого проявления конфликта или иной неблагоприятной ситуации. Для этого проводятся беседы с сотрудниками, – формальные и неформальные (например, в обеденный перерыв), неожиданные поощрения (устные, письменные, материальные), совместные мероприятия, направленные на сплочение команды, внедрение Системы вовлеченности сотрудников и многое другое.

Если не держать руку на пульсе, не знать что хочет и чем дышит команда, вместо нее можно получить просто кучку разрозненных людей, приходящих на работу только для того, чтобы дождаться дня получения зарплаты.

Контролировать можно и нужно каждого сотрудника, причем постоянно, но контролировать его нужно не подавляя, а помогая, мягко направляя к нужному курсу, если он сбился, с помощью поощрений подталкивая к еще более высоким результатам, если менеджер все делает правильно.

Контроль необходимо воспринимать не как слежку или недоверие, а как антоним слову «безразличие». Если вам небезразличны ваши менеджеры, они это заметят и оценят.

В настоящее время существует две концепции построения эффективной системы продаж: Лидогенерация и Команда профессионалов. При лидогенерации основной упор делается на маркетинг и грамотную работу с клиентами на всех этапах продаж, причем на первое место выходит автоматизация и единые стандарты. При формировании команды профессионалов основное внимание уделяется подготовке каждого менеджера, его умению вести сложные деловые переговоры, находить нестандартные решения, выработать креативный подход и способность найти выход в любой нестандартной ситуации.

Лидогенерация более эффективна в малых продажах, в основном в сегменте b2c, Команда профессионалов лучше показывает себя в крупных сделках b2b, где проводится большое количество переговоров с длительным циклом продажи.

Лидогенерация – от англ. «lead» и «generation», – можно перевести как собирание клиентов. Лидогенерация – одна из новейших разработок современного маркетинга.

Лид – это контактные данные клиента, который проявил интерес к приобретению определенного товара или услуги. От целевой аудитории Лид отличается тем, что здесь клиент имеет желание купить в ближайшее время, а не вообще интересуется определенными товарами. То есть Лид – это почти готовый покупатель и при грамотной работе с ним, он станет покупателем реальным.

Если Руководитель компании принимает решение получать клиентов посредством лидогенерации, он получает сразу несколько преимуществ:

– можно сократить отдел продаж до 2-3 человек. Работая с потенциальным клиентом уже на финальной стадии (после всех этапов лидогенерации) конверсия в продажи составляет не 1-2%, а 70-95%. Каждый менеджер, обладая достаточной квалификацией, способен закрыть в пять-десять раз больше сделок, чем раньше, ведь им больше не придется впустую тратить время на возможных клиентов, которые не уверены, хотят ли они купить сейчас или еще подумают;

– сократятся сопутствующие расходы: аренда офисных мест, связь, контроль за слабыми или отстающими менеджерами, их обучение, отпускные, налоги и прочее;

– улучшится узнаваемость бренда за счет продвижения и рекламы;

– повысится рейтинг сайта за счет активных заявок с него;

– уверенность в стабильных продажах, поскольку лидогенерация – это технология, использующая системный подход, поэтому продажи не зависят от настроения менеджеров, их болезни, отпускных сезонов и прочего.

Еще одним важным преимуществом лидогенерации является прозрачность системы продаж. Очень небольшой процент компаний высчитывают эффективность маркетинга и точно знают: сколько денег они тратят на привлечение одного нового клиента. Но знать это обязательно нужно. А постоянная оптимизация маркетинга и системы продаж позволит снизить стоимость клиента до минимума.

Средства лидогенерации:

а). Личное взаимодействие:

– лидогенерация посредством телемаркетинга;

– назначение деловых встреч;

– конференции и вебинары;

– маркетинговые исследования.

б). Интернет: